Risicomanagement wordt binnen veel organisaties nog als reactief gezien. We analyseren achteraf wat er fout ging, rapporteren en proberen het gat te dichten. We volgen het beleid, voeren de procedures uit en rapporteren netjes in hoeverre we (op papier) in control zijn. Prima, maar de echte waarde van risicobeheersing zit niet in de systemen of de handleidingen. Die zit in de mensen. Zij maken immers de organisatie. Pas wanneer risicobewustzijn echt gaat leven op de werkvloer, verander je van een organisatie die brandjes blust in een organisatie die proactief vooruit kijkt.
Eigenaarschap laat zich niet dwingen
In mijn gesprekken merk ik dat klanten vaak tegen hetzelfde vraagstuk aanlopen: het pakken en behouden van eigenaarschap. De grootste misvatting is dat je eigenaarschap kunt delegeren. In de praktijk zie ik organisaties bij de inrichting hierbij vaak vastlopen in twee uitersten die allebei niet werken:
Beide varianten werken niet op zichzelf. Er is een middenweg nodig waarbij we risicobewustzijn breed verankeren, zonder dat het de dagelijkse bedrijfsvoering verlamt.
De onzichtbare motor: Waarom soft controls het verschil maken
Wanneer organisaties praten over interne beheersing, gaat het al snel over de 'harde' controls. Maar enkel en alleen handleidingen, autorisatiesystemen en verplichte checklisten werken een 'afvinkcultuur' in de hand. Medewerkers focussen zich daarmee nog niet op de risico’s zelf.
Risicobewustzijn moet onderdeel zijn van de manier van werken. En dat is precies waar soft controls de hoofdrol spelen. Hier zijn drie praktische manieren waarop soft controls de onzichtbare motor worden voor eigenaarschap op de werkvloer:
1. Transparantie
Eigenaarschap bloeit pas op als er veiligheid is om fouten te delen. In plaats van een berisping wordt het delen van fouten gewaardeerd en worden oplossingen samen gemaakt.
2. Voorbeeldgedrag
Het management laat zien dat een goede risicoafweging de kern is van kwalitatieve dienstverlening in plaats van de harde deadlines of targets; “Goed voorbeeld doet goed volgen”.
3. Aanspreekcultuur
Je houdt elkaar scherp en durft de ander uit te dagen op aannames of risico's. Formele checks fungeren als startpunt tot een inhoudelijk gesprek.
Onze aanpak: Van theorie naar de werkvloer
Om de stap te maken van een theorie op papier naar een verankerd risicobewustzijn hanteren we binnen TriFinance een pragmatisch stappenplan:
1. De nulmeting
We beginnen niet blind met bouwen maar brengen met onze volwassenheidsscan eerst in kaart waar de organisatie staat en waar het knelt. Dit levert geen abstract model op, maar een scherpe analyse met concrete vervolgstappen waarmee we sneller in control komen
2. Eigenaarschap lokaal inbedden
We verplaatsen bepaalde taken en verantwoordelijkheden van centraal naar lokaal. Hiervoor gebruiken we onze onze beproefde methode: “Voordoen, Samen doen, Zelf doen”. Door gerichte training en coaching op de werkvloer nemen we de medewerkers actief mee in de verandering.
3.Naadloze integratie
We zorgen dat risicomanagement geen los afvinklijstje is, maar logisch wordt geïntegreerd in het dagelijks werk en de besluitvorming.
Een win-win
De belangrijkste succesfactor binnen deze verandering is dat het de operatie daadwerkelijk iets oplevert. Je krijgt medewerkers pas echt mee als er een duidelijke 'win-win' ontstaat. Risicobewustzijn helpt immers om processen soepeler te laten verlopen, doelen makkelijker te halen en vervelende verrassingen te voorkomen. Medewerkers krijgen zelf de regie en grip op hun succes. Kortom, als we risicomanagement inzetten als praktisch hulpmiddel in plaats van een controle instrument zal dit bijdragen aan de intrinsieke motivatie.
