Ein Dirigent orchestriert seine Kapelle, damit die Summe seiner Teile im Takt und harmonisch bleibt. Ähnlich ist es im Management großer Projekte. Hier war unser TriFinance-Berater Seny der Dirigent; die Kapelle bestand aus 103 Landesgesellschaften, die zuvor alle ihr eigenes Lied spielten.
Der Kunde
Das Unternehmen ein weltweit führender Anbieter von Dialyseprodukten und -dienstleistungen mit fast 17 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2021.
Das Unternehmen vertreibt weltweit Geräte der Medizintechnik in verschiedenen Ausführungen und Leistungsklassen. Dazu nimmt es an öffentlichen Ausschreibungen teil und verhandelt individuelle Preise mit den Interessenten, die häufig spezifische Anforderungen stellen. Zum Vertrieb der komplizierten High-Tech-Geräte setzten die insgesamt 103 Landesgesellschaften jeweils eigene Systeme ein. Die heterogene Systemlandschaft führte zu unnötig hohen Kosten und mangelnder Transparenz. Das größte Manko: Wegen der individuellen Anforderungen konnten manche Systeme nicht gewährleisten, dass Geräte unterhalb der Herstellkosten angeboten werden.
SAP für Pricing und Price Reduction
Den Verhandlungsspielraum in Bidding-Verfahren und Preisverhandlungen können Unternehmen über ERP-Systeme datengestützt festlegen. Das Unternehmen entschied sich daher, SAP vertriebsseitig weltweit in allen Ländern einzuführen. Dann braucht es eine Person, die den gesamten Change-Prozess zentral moderiert, erklärt und begleitet: ein Berater von TriFinance übernahm die Aufgabe des weltweiten Projektmanagements.
In der Rolle des weltweiten Projektleiters waren drei Dinge entscheidend: verhandlungssicheres Englisch, der professionelle Umgang mit verschiedenen Kulturen und eine umsetzungsorientierte Hands-On-Mentalität, mit der man Probleme nicht nur erkennt, sondern auch löst.
Commitment statt Top-Down-Befehle
Für jeden Wirtschaftsraum gab es einen Projektleiter, der die Einführung von SAP in den dortigen Ländern koordinierte. Ein Team aus drei Business Process Managern auf Corporate-Ebene unterstützte unseren Berater bei der Implementierung des Pricing-Tools in den Landesgesellschaften. Zudem arbeiteten ihm teils Berater großer Beratungshäuser zu. Er nahm an jedem Abstimmungs-Call teil - morgens in Japan bis abends in Panama.
Eine solche Implementierung wird oben vorgegeben, aber unten umgesetzt. Wie im Change Management üblich, bedarf es dann einer gekonnten Kommunikation, die Menschen zum Change motivieren kann. Dies galt umso mehr, als das Unternehmen zur gleichen Zeit noch weitere Veränderungen umsetzte.
Problem-Solving-Skills im interkulturellen Management
Dabei definiert die Kultur eines Landes auch die Arbeits- und Kommunikationsweisen der Mitarbeiter. Für die Moderation war daher stets ein individueller Ansatz nötig, der Rücksicht auf die kulturelle Diversität der Menschen nimmt. Unser Berater verstand es, die kulturellen Unterschiede bei Themen wie Kooperation, Verbindlichkeit oder Konfliktbewältigung individuell in sein Management einzubeziehen und das Projekt so erfolgreich umzusetzen.
Weltweit einheitliche Vertriebsgrundlage
Das Unternehmen nutzt für den Vertrieb nun ein einziges Tool: Die moderne Softwarelösung steigert die Effizienz und Zukunftsfähigkeit der IT und ermöglicht ein transparentes Vertriebscontrolling. Zudem schafft es neue Synergien zwischen den Landesgesellschaften und reduziert seine globalen Gesamtkosten, die durch Lizenzen, Wartung, Schulungen oder Abrechnung entstehen. Vor allem aber schließt es die vermeidbarsten Kosten aus: verlustbringende Verkaufspreise durch unzureichende Datentransparenz.
Globales Change-Management ist nur erfolgreich, wenn bei der Kommunikation und Moderation kulturelle Unterschiede professionell und mit Gespür begegnet werden. Nur dann spielen 103 einzelne Spieler motiviert im Takt - für ein harmonisches Miteinander.
