Prozesse überarbeiten ...nicht die Mitarbeiter

Kunde

Der Kunde ist ein internationales Medizintechnikunternehmen mit über 6.000 Mitarbeitern und erwirtschaftet mehr als 2 Milliarden Euro Umsatz in der EMEA-Region (Europa, mittlerer Osten und Afrika).

Ausgangslage und Herausforderung

Das Unternehmen hatte das Accounting für die gesamte EMEA-Region zentral in einem Shared Service Center (SSC) in Osteuropa gebündelt und Teilaufgaben für Deutschland, Österreich und die Schweiz (DACH-Region) in Hamburg zusammengelegt. Für das dortige Team bedeutete das einen grundlegenden Arbeitswandel, den eine Führungskraft professionell begleiten sollte. Doch genau die fehlte: Der Abteilungsleiter verließ zuvor das Unternehmen, ohne eine dauerhafte Nachfolge gefunden zu haben – das Team stand ohne Führung da.

Die unklare Aufgabenverteilung führte zu Unzufriedenheit, vernachlässigten Kernaufgaben und hohen Krankenständen. Deshalb suchte der Kunde einen verlässlichen Partner, der die Zusammenarbeit regeln und die Mitarbeiter durch den Change Prozess führen kann.

Er fand ihn in TriFinance: Ein erfahrener Berater übernahm elf Monate lang die Begleitung der Hamburger Abteilung im Rahmen des Change Prozesses. So konnte sichergestellt werden, dass der neuen Führungskraft eine intakte Abteilung übergeben werden konnte.

Roadmap

Zunächst verschaffte sich der Berater in Gesprächen einen Überblick: Wie sieht der Arbeitsalltag aus? Welche Aufgaben gibt es? Wo liegen Probleme? Er besuchte das SSC und machte sich mit den Sichtweisen der Mitarbeiter vertraut. Aus den gefundenen Problemursachen an dieser Schnittstelle erarbeitete er einen Maßnahmenplan zum Aufbau eines strukturierten Tagesgeschäfts. Ziel waren klare Zuständigkeiten und nachhaltige Kommunikationsroutinen zwischen dem Hamburger Standort und dem SSC.

Bei Veränderungen müssen Betroffene zu Beteiligten gemacht werden. Von Anfang an führte der Berater deshalb regelmäßige Meetings ein und trat mit der Teamleitung des SSC in einen wöchentlichen Dialog, um Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen zu regeln. So konnte er die Mitarbeiter zum selbstbestimmten Wandel motivieren und gemeinsam praxisnahe, ganzheitliche Lösungen finden. In Workshops mit der Vertriebsabteilung und dem Controlling erarbeiteten die Teams außerdem ressortübergreifend effizientere Abläufe für die Zukunft.

Über den Projektzeitraum von zehn Monaten wurden die Mitarbeiter nachgeschult, die Kernaufgaben sortiert und Routinen aufgebaut. Der Berater reorganisierte hierfür auch Teile des Forderungs- und Kreditmanagements in der Abteilung neu. Am Ende verfügte die Abteilung über neue Arbeitsprozesse in allen Bereichen ihres Tagesgeschäfts.

Ergebnis und Added Value für den Kunden

Die Organisationseinheiten in Hamburg und im SSC erhielten im Ergebnis ein einheitliches Verständnis über ihr Aufgabengebiet. Die Abteilung agiert als Business Partner und arbeitet mit anderen Fachbereichen wie dem Sales Support oder dem Controlling deutlich effizienter zusammen. Die geregelten Abläufe haben auch die Stimmung und Motivation des Teams erheblich verbessert. Über das Ursprungsproblem hinaus wurden unternehmensweit die Prozesse des Accountings untersucht und überarbeitet. Das Resultat: Das Team konnte nicht nur den Anstieg der Forderungsausfälle stoppen, sondern bis Projektende Überfälligkeiten von rund ca. 2 Millionen Euro abbauen.

Unser Berater konnte dem neuen Leiter des DACH-Accountings eine funktionierende, motivierte Abteilung übergeben. Aus dieser neuen Struktur heraus erkannte der Kunde wieder neue Optimierungschancen, bei denen TriFinance ihm gerne wieder zur Seite stehen.