Le rôle des contrôleurs de gestion chez Vandemoortele: entre analyse des données et partenariat stratégique

Herman Vyncke travaille dans le domaine du contrôle de gestion chez Vandemoortele depuis plus de 25 ans, occupant divers postes. Pour lui, il est essentiel d'évoluer en tant que contrôleur de gestion dans notre monde VUCA. “La seule constante est que les affaires changent en permanence”, explique-t-il. “En tant que contrôleur de gestion dans une entreprise FMCG, vous devez être capable de vous adapter rapidement aux nouveaux marchés, produits et canaux de vente tout en garantissant que les systèmes de reporting suivent ces changements.”

Par exemple, au sein de la Business Line Plant Based Food Solutions, l'accent mis sur de nouvelles catégories de produits a conduit à des ajustements de la hiérarchie des produits pour assurer un reporting efficace pour ces nouvelles catégories. Cela nécessite une approche flexible et une collaboration entre la gestion des données, l'IT, les ventes, l'externalisation des processus (BPO) et l'équipe financière. Néanmoins, une approche structurée reste essentielle—toutes les demandes ne doivent pas nécessairement donner lieu à un nouveau rapport. “Nous évaluons la valeur ajoutée d'un rapport nouveau ou modifié par rapport à l'effort requis pour le mettre en place. En collaboration avec l'équipe business, nous décidons de la meilleure manière de répondre aux besoins en reporting”, explique Herman.

La valeur ajoutée d’un contrôleur de gestion ne réside pas tant dans son rôle d’expert en chiffres mais dans sa collaboration avec les parties prenantes de l’entreprise. “Notre rôle est de traduire les chiffres en informations exploitables. Autrefois, je présentais des rapports numériques détaillés à la direction, mais aujourd’hui, l’accent est mis sur l’histoire derrière les chiffres”, explique Herman.
“Par exemple, en réalisant une analyse isolant l’impact de l’inflation, nous pouvons fournir des insights sur les tendances émergentes. Cela permet à la direction de prendre des décisions éclairées.”

Steven Verniers partage le même point de vue: “Personnellement, je trouve bien plus de satisfaction à réaliser des analyses et à interagir avec les parties prenantes qu’à effectuer un travail purement numérique. Les analyses que je mène influencent l’orientation stratégique d’une entreprise— et c’est ce qui me motive en tant que contrôleur de gestion.”

Des outils comme Power BI permettent un reporting plus rapide et plus efficace, donnant ainsi aux contrôleurs de gestion plus de temps pour se concentrer sur leur rôle de partenaires commerciaux. “Chez Vandemoortele, nous avons énormément investi dans ce domaine ces dernières années”, explique Herman. “Au sein de notre équipe de contrôle de gestion, nous avons les compétences nécessaires pour développer nous-mêmes de nouveaux rapports Power BI, sans dépendre de notre service IT. Cela nous permet d’être beaucoup plus réactifs.”

La digitalisation ne se limite pas à fournir de nouveaux outils aux contrôleurs de gestion; elle renforce également la transformation de leur rôle au sein de l'organisation. En donnant accès à des données financières actualisées à un plus grand nombre de parties prenantes occupant différents rôles, la demande en analyses permettant d’interpréter ces chiffres ne cesse d’augmenter. “La digitalisation permet aux contrôleurs de gestion de travailler plus rapidement et efficacement, mais elle les oblige aussi à devenir des partenaires stratégiques, qui comblent l’écart entre les données et les opérations commerciales”, explique Steven.

Chez Vandemoortele, la collaboration et le partage des connaissances sont des éléments clés au sein de l’équipe de contrôle de gestion. Herman explique: “Nous avons récemment mené une initiative de grande envergure afin de rendre notre département financier plus pérenne. L’un des aspects fondamentaux a été le regroupement des expertises en comptabilité, contrôle et fiscalité. Dans le domaine du contrôle de gestion, le Centre d’Expertise se concentre désormais sur les aspects techniques de la clôture mensuelle et de l’optimisation des processus. D’autre part, les contrôleurs de gestion opérationnels peuvent davantage se focaliser sur leur rôle de partenaires commerciaux auprès des équipes commerciales, de production et logistiques. Cette approche nous permet d’exploiter au mieux les forces de chaque individu au sein de l’équipe.”

L’organisation pratique de l’équipe est tout aussi importante. Par exemple, les contrôleurs de gestion des sites belges et néerlandais travaillent ensemble de manière centralisée au siège de Gand. Pour Steven, cette configuration a été particulièrement bénéfique lors de son projet en tant que Plant Controller chez Vandemoortele: “Bien entendu, il est essentiel de maintenir des liens étroits avec la direction de la production, la planification et la logistique des sites dont vous avez la responsabilité. Cependant, cela ne signifie pas que vous devez être présent physiquement à plein temps – bien au contraire. Il y a un risque qu’en tant qu’expert des chiffres sur un site de production, on vous sollicite en permanence pour des tâches liées aux nombres, même si cela ne correspond pas à votre véritable valeur ajoutée. Une collaboration plus étroite avec les contrôleurs de gestion d’autres sites de production permet de renforcer les synergies, de faciliter l’échange des meilleures pratiques et d’améliorer la cohérence dans les méthodes de travail”, explique Steven.

En organisant l'équipe de cette manière, les contrôleurs de gestion sont mieux positionnés pour assumer un rôle plus proactif et stratégique au sein de l’entreprise.

“Embaucher pour l’attitude, former pour les compétences”, telle est la philosophie qu’applique Herman lorsqu’il recrute de nouveaux membres pour son équipe.

“Les compétences techniques, comme la maîtrise des systèmes ERP, peuvent être facilement acquises via des formations. Cependant, l’état d’esprit, la flexibilité et l’esprit d’équipe sont bien plus difficiles à développer. Je suis convaincu qu’une ouverture d’esprit et une volonté de progresser dans son rôle sont des facteurs clés de réussite pour un contrôleur de gestion. Pour moi, un bon contrôleur de gestion est quelqu’un qui est avide de nouveaux défis, que ce soit en intégrant un projet temporairement, en évoluant horizontalement entre différents rôles ou en cherchant à progresser verticalement”, explique Herman.

Herman considère également que la diversité au sein de l’équipe est un atout majeur. Des profils complémentaires renforcent le département du contrôle de gestion en associant des individus qui excellent dans l’analyse des données avec ceux qui sont particulièrement doués pour traduire les chiffres en informations commerciales. Ainsi, les membres de l’équipe peuvent s’inspirer et apprendre les uns des autres. Une forte adéquation culturelle est également essentielle et Vandemoortele veille à ce que tant les employés permanents que les consultants se sentent à l’aise au sein de l’équipe. Steven confirme cela: “Même en tant que consultant, je me suis immédiatement senti bien accueilli et intégré à la culture d’entreprise.”

Les contrôleurs de gestion doivent être à la fois stratégiques et analytiques, mais aussi prêts à remettre en question le statu quo. “Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord avec le business en permanence; au contraire, il est crucial de remettre tout en question et de rester critique”, explique Herman.
“C’est notre responsabilité de nous assurer que les plans stratégiques sont solides et que la rentabilité et le ROCE (Return on Capital Employed) sont alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.”

Chez Vandemoortele, ils appliquent le principe selon lequel “la finance relève de la finance”. “De cette manière, on garantit, par exemple, qu’un contrôleur commercial reste indépendant, puisse porter un regard critique sur les plans de vente et décider d’engagements concrets autour du ROCE (Return on Capital Employed) avec l’équipe commerciale.”

Pour que cette voix critique soit entendue, Steven souligne l’importance de maîtriser parfaitement les processus et systèmes d’entreprise. “Construire sa crédibilité auprès des parties prenantes commence par la maîtrise des chiffres. En tant que contrôleur de gestion, vous devez toujours tenir compte de la matérialité des informations, mais surtout vous assurer que les données sur lesquelles reposent vos analyses sont précises et fiables. Sinon, vous perdez immédiatement toute crédibilité auprès de vos parties prenantes.”

Pour les consultants en contrôle de gestion, la capacité à s’adapter rapidement à un nouvel environnement est essentielle. “Ce que vous pourriez manquer en connaissance spécifique de l’entreprise au début d’un projet, vous pouvez largement le compenser par des insights et expériences acquises auprès d’autres entreprises.”

Les contrôleurs de gestion jouent un rôle de plus en plus crucial dans l’orientation stratégique des entreprises comme Vandemoortele. Grâce à une combinaison de digitalisation, compétences relationnelles et expertise métier, ils sont capables de réagir rapidement et de fournir des analyses précieuses.
Ces insights permettent aux entreprises de traduire leurs objectifs stratégiques en plans d’action concrets. Les contrôleurs de gestion évaluent ensuite l’impact de ces actions et aident à effectuer les ajustements nécessaires.

En assumant ce rôle, les contrôleurs de gestion restent un maillon indispensable dans un marché en perpétuelle évolution.

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Photo: Vandemoortele