Une entreprise familiale, présente à l'international dans le secteur de la sécurité, souhaitait mieux identifier les opportunités d'automatisation et de standardisation au sein de son département financier. Cette démarche visait à poser les bases de son parcours vers l'excellence opérationnelle et la transformation de sa fonction financière.
Cette entreprise familiale spécialisée dans la sécurité opère à travers le BeNeLux et d’autres pays européens, offrant des services de protection physique, de surveillance, de sécurité événementielle et des formations. Employant plusieurs milliers de personnes, elle génère un chiffre d'affaires de 663 millions d'euros et figure parmi les 10 premiers acteurs mondiaux du secteur. Sa division BeNeLux, qui compte plus de 2 000 employés, se distingue par ses solutions technologiques de pointe. Le département financier BeLux, qui est l'objet de ce projet, comprend environ 24 membres.
Les acquisitions, les changements de gestion et la croissance interne de l'entreprise ont conduit à un agrandissement significatif de l’équipe financière. Cependant, l'absence de processus et de procédures internes, combinée à une dépendance excessive aux tâches manuelles, a entraîné des erreurs comptables et des problèmes de données maîtres.
Ces défis ont généré une frustration généralisée et aggravé les difficultés financières de l'entreprise. Le manque de clarté dans les rôles et responsabilités a entraîné une approche « touche-à-tout », augmentant les inefficacités et mettant en évidence la nécessité d’aborder ces problèmes de manière systématique.
Création d'un Target Operating Model (TOM)
Vicky Posthumus, Expert Practice lead, Ben Tuerlings, Project manager, et Margot Van Kildonck, Project consultant proposent un plan en 3 étapes.
« Tout d'abord, nous avons analysé et validé la situation As-Is à travers des ateliers avec le département financier », explique Vicky. « La deuxième phase s'est concentrée sur la conception d'une situation To-Be et l'analyse des écarts. Cela a conduit à la création d'un TOM et d’une feuille de route pour l'avenir lors de la phase finale du projet. »
Les ateliers et les entretiens avec les parties prenantes ont permis de mettre en évidence les défis et les goulots d'étranglement existants au sein des opérations financières. Des systèmes insuffisants et mal implémentés (IT, ERP et CRM) ont clairement augmenté la charge de travail manuelle et entraîné la répétition de certaines tâches dans le département financier. De plus, la division du département financier sur deux sites a créé un fossé de connaissances, entraînant une exécution incohérente de certains processus.
L’équipe financière a signalé que des problèmes organisationnels atterrissaient souvent sur leur bureau, les obligeant à prioriser les problèmes d'autres départements au détriment de leurs propres tâches. Cela a entraîné une surcharge de travail, un stress accru et des délais dépassés. Leur focus sur la livraison rapide de solutions personnalisées pour satisfaire les autres a révélé des inefficacités, que TriFinance a documentées dans une analyse As-Is partagée avec la direction.
Nous avons analysé la situation actuelle, conçu un modèle « To-Be» et élaboré un TOM, ainsi qu'une feuille de route pour la transformation future.
Au-delà des observations techniques, TriFinance a identifié des défis interpersonnels. Certains membres de l’équipe ont exprimé leur frustration face à des inefficacités persistantes qui avaient été soulevées à plusieurs reprises auprès de la direction, mais qui demeuraient sans solution. Une résistance au sein même de l’équipe financière est également apparue, reflétant l'impact de ces problèmes récurrents.
Impliquer la finance et la direction lors d’une transformation financière
« Assurer un engagement total de toutes les parties prenantes a été crucial pour obtenir une compréhension claire et précise du département financier, de ses opérations et de ses modes de fonctionnement », explique Margot Van Kildonck. Dès le début, l’équipe financière a joué un rôle actif dans le parcours de transformation, car ses retours étaient essentiels pour remodeler les opérations financières. « Ils ont fourni des éléments pour construire une compréhension précise de la situation actuelle. De plus, nous avons observé un fort engagement de la part de la direction générale », ajoute-t-elle.
En tant que pilier de toute organisation, le département financier soutient chaque unité interne de l’entreprise. Les experts de TriFinance ont interviewé des membres de différentes équipes, recueillant leurs idées, besoins et perspectives sur le rôle et la performance du département financier afin d’obtenir une vue d’ensemble complète de ses opérations. Cette approche collaborative a jeté les bases d’une compréhension approfondie des processus existants.
Assurer l'engagement total de toutes les parties prenantes a été essentiel pour obtenir une compréhension claire et précise du département financier, de ses opérations et de ses modes de fonctionnement.
La phase initiale a révélé que des processus incohérents, l'absence de procédures standardisées et des inefficacités techniques limitaient la performance du département financier, en particulier dans l'analyse financière et la collaboration inter-départements.
Une intégration insuffisante des systèmes et des outils a conduit à une charge de travail manuelle excessive pour l’équipe financière. Bien que leur collaboration et leur engagement soient appréciés par les autres unités opérationnelles, des améliorations significatives étaient nécessaires en matière d'efficacité opérationnelle et de capacités analytiques.
Construire un département financier prêt pour l'avenir
« L'objectif principal de ce projet de transformation », explique Ben Tuerlings, « était de concevoir un modèle opérationnel cible (MOC) pour optimiser les opérations du département. Afin de favoriser une gestion du changement efficace au sein de l'équipe, le MOC a été affiné en co-création avec le client, impliquant à la fois l’équipe financière et la direction. »
Deux versions successives du MOC ont été élaborées : une version à moyen et long terme, et une version à long terme. En accord avec la gestion du changement, ces modèles ont été conçus pour instaurer un changement progressif et faciliter la transition vers une organisation repensée. Les MOC sont basés sur l’analyse des écarts réalisée lors des phases As-Is et To-Be. Ils incluent une description des rôles et des responsabilités alignés avec l’organigramme. Ces rôles et responsabilités ont été définis en utilisant les meilleures pratiques de TriFinance et la structure globale du client. Une feuille de route a également été fournie pour guider le processus de mise en œuvre.
L'objectif principal de ce projet de transformation était de concevoir un TOM en vue d'optimiser les opérations du département.
En plus de proposer une solution de haut niveau, TriFinance a suggéré un plan pour accompagner le client dans la mise en œuvre du modèle opérationnel cible. La première étape consiste à évaluer et cartographier le processus « Source-to-Pay », où des gains rapides ont été identifiés. D'autres processus financiers à traiter incluent le « Record-to-Report », le « Order-to-Cash » et la finance générale, couvrant ainsi l’ensemble du département financier.
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