De kloof tussen de centrale visie en de lokale realiteit
Na decennia van groei door overnames kampte een groot Europees bedrijf in de voedselverwerking en toeleveringsketen met een gefragmenteerd HR-landschap. Vijftien autonome entiteiten beheerden de personeelsgegevens en HR-processen onafhankelijk van elkaar, wat leidde tot beperkt inzicht in het personeelsbestand, weinig transparantie en inefficiënte personeelsplanning, talentmanagement en toewijzing van middelen. Ook het inwerken en uitschrijven van vaste en tijdelijke medewerkers vereiste uitgebreide handmatige afstemming tussen verschillende teams.
Om dit aan te pakken, lanceerde de organisatie een transformatietraject naar een volwaardige, geïntegreerde HR-functie door Workday te implementeren als haar nieuwe Human Resource Information System (HRIS). Het doel was om één enkele bron van waarheid te creëren voor gegevens over medewerkers en externe krachten en om HR-processen binnen alle entiteiten te standaardiseren.
Naast de HR-transformatie wilde de organisatie de onboarding en offboarding van gebruikers opnieuw inrichten en toekomstbestendige processen invoeren die voldoen aan de vereisten van de Netwerk- en Informatiebeveiliging 2 (NIS2). Lander Coene van TriFinance leidde dit initiatief als projectmanager, ontwierp het nieuwe bedrijfsmodel en integreerde dit in de dagelijkse bedrijfsvoering.
De keuze voor Lander was gebaseerd op eerdere succesvolle projecten binnen de organisatie en zijn pragmatische, mensgerichte aanpak. Door rechtstreeks samen te werken met de teams die de processen uitvoerden, bracht hij de groep en de lokale entiteiten dichter bij elkaar. De uitwerking van de nieuwe processen, de implementatie en het verandermanagement verliepen daardoor hand in hand. Dit was een belangrijk element dat ontbrak in eerdere, door IT aangestuurde projecten.
De HR-basis als strategische voorwaarde
Het doel was duidelijk: personeelsdossiers centraliseren, HR-processen harmoniseren en een nauwkeurig, realtime overzicht van het personeelsbestand creëren. De implementatie van Workday vormde de basis voor twee dringende externe richtlijnen. De organisatie moest namelijk voldoen aan de cyberbeveiligingsvoorschriften van de NIS2-richtlijn en zich voorbereiden op de verplichte rapportage over bedrijfsduurzaamheid.
Eerdere pogingen tot standaardisatie onder leiding van de groep waren echter telkens mislukt. De belangrijkste belemmering voor het verbeteren van de HR-maturiteit door Workday te implementeren en betere onboarding- en offboarding-processen in te voeren, was niet technologisch, maar cultureel van aard. Lokale entiteiten hielden sterk vast aan gevestigde werkwijzen. Ze zagen centrale initiatieven vaak als onpraktische verplichtingen die hun dagelijkse werkzaamheden verstoorden.
Om de verandering volledig te laten slagen, is een pragmatische, mensgerichte aanpak nodig waarbij eerst de lokale realiteit en zorgen in kaart worden gebracht, alvorens deze verder af te stemmen op de visie en strategie van de groep.
Verandermanagement als uitgangspunt voor de architectuur
Om deze weerstand te overwinnen was een fundamentele verschuiving in de projectuitvoering nodig. In het verleden werd verandermanagement vanuit IT-perspectief louter geïnterpreteerd als de traditionele ITIL-raamwerken (Information Technology Infrastructure Library) om de stabiliteit van het systeem te waarborgen. Om de implementatie tot een succes te maken, moest de focus nu verschuiven naar de mensen die de dagelijkse bedrijfsvoering beheren.
Lander had deze wrijving al opgemerkt tijdens eerdere opdrachten bij de organisatie. Onder zijn leiding heeft het team de aanpak van het project fundamenteel herzien. In plaats van een bedrijfsbreed plan op te leggen, werd de operationele realiteit van de lokale entiteiten het uitgangspunt. Lander zette een samenwerkingsstructuur op waarin lokale HR- en IT-managers vanaf dag één als actieve ontwerppartners werden betrokken.
Via gezamenlijke workshops bracht het team de bestaande onboarding- en offboarding-workflows in kaart. Dit legde verschillen in maturiteit bloot en zorgde tegelijkertijd voor een gedeeld eigenaarschap van gestandaardiseerde onboarding- en offboarding-processen.
Samen het proces voor nieuwe en vertrekkende medewerkers tekenen
Na het in kaart brengen van de gefragmenteerde onboarding- en offboarding-processen ontwierp de organisatie toekomstgerichte workflows die gebruik maakten van de gecentraliseerde HR-gegevens van Workday om geautomatiseerd identiteits- en toegangsbeheer (IAM) mogelijk te maken en naleving van NIS2 te ondersteunen. De nieuwe processen werden ontwikkeld op basis van het bestaande landschap, wettelijke vereisten en architecturale afhankelijkheden.
Onder begeleiding van TriFinance hebben lokale managers de impact van de voorgestelde Joiner- en Leaver-processen (JL) binnen hun entiteiten beoordeeld, waarbij ze mogelijke uitdagingen en lokale implementatievereisten in kaart brachten. Deze samenwerkingsgerichte aanpak zorgde ervoor dat de verantwoordelijkheid bij de business bleef liggen, waarbij entiteiten de nieuwe processen actief vormgaven in plaats van ze louter over te nemen.
De beoordelingen werden gebruikt om knelpunten op te lossen en modellen voor licentietoegang, regels voor hardware-toewijzing en goedkeuringsworkflows vast te leggen. Deze vereisten werden vertaald naar gedetailleerde user stories die alle onboarding- en offboardingsscenario's omvatten, en werden vóór de implementatie gevalideerd door lokale tests.
Om risico’s te minimaliseren en vertrouwen op te bouwen, introduceerde Lander Coene een gefaseerde implementatieaanpak. In februari 2026 ging de oplossing live als een Minimum Viable Product (MVP): door Workday gegenereerde gebeurtenissen leidden tot servicedesktickets voor het aanmaken en deactiveren van accounts, terwijl geautomatiseerde workflows verzoeken genereerden voor toegangsrechten, software en hardware. Dankzij deze semi-geautomatiseerde opzet kon de organisatie de nieuwe Joiner-Leaver (JL)-processen in een gecontroleerde omgeving valideren alvorens over te gaan tot volledige automatisering.
Onboarding stroomlijnen en kwetsbaarheden in compliance wegwerken
Na lokale validatie van het MVP werd de volledige end-to-end-automatisering per entiteit uitgerold, waarbij Workday rechtstreeks werd gekoppeld aan lokale Active Directories. Deze stapsgewijze automatisering leverde onmiddellijke operationele en compliance-voordelen op.
Managers of HR-collega’s hoefden niet langer handmatige verzoeken voor nieuwe medewerkers bij te houden. Gestandaardiseerde onboardingformulieren werden automatisch verzonden. Hierdoor kregen IT-teams al in een vroeg stadium inzicht in nieuwe medewerkers. Zo konden ze de benodigde toegang, hardware en software al vóór de eerste werkdag voorbereiden.
Wat het afmeldingsproces betreft, maakte de geautomatiseerde workflow systematisch een einde aan de meest kritieke NIS2-compliancekwetsbaarheid van de groep: voormalige medewerkers die na hun vertrek toegang tot het systeem behielden. Accounts en rechten worden nu automatisch ingetrokken op de laatste werkdag van de medewerker. Tegelijkertijd werd het beheer van softwarelicenties volledig geoptimaliseerd: softwarelicenties worden nu dynamisch toegewezen en ingetrokken op basis van actieve rollen, waardoor stille licentie-opbouw wordt voorkomen.
Dankzij een semi-geautomatiseerd MVP kon lokaal worden getest en werd het vertrouwen opgebouwd dat nodig was voor volledige end-to-end-automatisering.
De echte maatstaf voor een geslaagde integratie
Door prioriteit te geven aan HR-maturiteit en zo geautomatiseerde compliance op te bouwen, heeft de organisatie een baanbrekende mijlpaal bereikt: het opzetten van haar eerste ‘single source of truth’ voor personeelsgegevens.
Vandaag beschikt de groep over een geconsolideerde, realtime dataset van 8.000 vaste en tijdelijke medewerkers van alle 15 internationale entiteiten, volledig gesynchroniseerd met de Active Directory. Deze nauwkeurige basisgegevens over het personeelsbestand stroomlijnen niet alleen de dagelijkse onboarding- en offboarding-processen, maar leveren ook direct de geverifieerde gegevens die nodig zijn voor CSRD-rapportage.
De belangrijkste les die uit deze transformatie kan worden getrokken, is dat technische compliance en groepsbrede integratie in een gedecentraliseerde onderneming alleen slagen wanneer de acceptatie door mensen en het lokale eigenaarschap met precies dezelfde nauwgezetheid worden gestimuleerd als de IT-architectuur zelf.
