Lors d'une migration ERP d'envergure chez un acteur international du secteur agricole, le service comptable a été confronté à des défis majeurs. Pour permettre aux responsables internes de se consacrer entièrement à ce projet stratégique, TriFinance a déployé une Finance Manager expérimentée deux mois avant la mise en service. Celle-ci a assuré la direction opérationnelle de l'équipe comptable et garanti la continuité de la gestion financière au quotidien. Lorsqu'un retard critique s'est accumulé dans la comptabilité fournisseurs (AP) après le go-live, une équipe de trois consultants TriFinance a été mobilisée pendant un mois pour le résorber. L'équipe comptable interne a ainsi pu reprendre son rythme et se concentrer sur une amélioration structurelle des processus et la consolidation des connaissances.
Anticiper la migration : continuité et stabilité
L'arrivée d'Evy Mathues, consultante chez TriFinance, en qualité de responsable financière intérimaire a offert à l'organisation la marge de manœuvre opérationnelle dont elle avait besoin. Elle a pris en charge la direction de l'équipe comptable interne, en veillant à la rigueur des clôtures périodiques et à la fiabilité du reporting de groupe. Véritable interface entre la comptabilité et le contrôle de gestion, elle a supervisé l'ensemble des opérations courantes, permettant ainsi au chef d'équipe interne de se consacrer pleinement au processus intensif de migration ERP.
Adapter les pratiques au nouveau logiciel
La mise en service a eu un impact bien plus important que prévu sur les processus comptables opérationnels. Les cas complexes ne se révélant qu'à l'usage, le traitement des factures s'est avéré particulièrement chronophage dans un premier temps. Par ailleurs, l'automatisation attendue de la comptabilité fournisseurs n'était pas encore opérationnelle, ce qui a généré un flux de factures traité de façon inattendue via un processus entièrement manuel et très lourd.
La surcharge de travail a également entraîné un sous-effectif temporaire, pesant sur la capacité et la maîtrise des dossiers au sein de l'équipe. La conjonction de ces facteurs a conduit à l'accumulation de plus de 800 factures d'achat en attente. Cet arriéré croissant a mis à rude épreuve les relations internes avec la direction et les autres services.
Un soutien opérationnel spécialisé comme point de basculement
Dans le cadre de ses fonctions, Evy disposait, en étroite collaboration avec l'organisation interne, d'une vision directe des difficultés rencontrées sur le terrain. Pour faire face à la pression immédiate, la direction avait d'abord envisagé des redéploiements internes et un soutien administratif généraliste. Mais la complexité spécifique du nouvel ERP et la nature des factures en suspens exigeaient une expertise financière plus pointue.
En concertation étroite avec le Directeur Financier, il a donc été décidé d'adopter une approche spécialisée.
TriFinance s'est vu confier la mission de constituer une équipe de renfort temporaire composée de trois jeunes consultants en comptabilité, dont Ibe Driesen. Il ne s'agissait pas d'un simple renforcement de capacité, mais d'un recours délibéré à un soutien intelligent dans les opérations financières : des professionnels de la finance capables de maîtriser rapidement les nouveaux systèmes et de résorber l'arriéré de manière structurée.
La principale leçon que je retiens de cette expérience : il ne faut pas attendre que le backlog devienne ingérable. En faisant appel sans délai à des professionnels maîtrisant les systèmes et les processus, on s'attaque au problème à la racine et on soulage pleinement la direction.
Du renforcement ponctuel des capacités aux solutions structurelles au sein du service AP
Avec des pics pouvant atteindre 100 nouvelles factures d'achat par jour, venant s'ajouter à l'arriéré existant, une vue d'ensemble précise et actualisée était indispensable. Grâce à des réunions de suivi quotidiennes, l'équipe TriFinance a identifié les goulots d'étranglement en temps réel, permettant de résorber l'intégralité du retard en l'espace d'un mois.
Une fois la situation opérationnelle stabilisée, les effectifs de l'équipe TriFinance ont pu être réduits progressivement. Pour compenser durablement le départ de collaborateurs permanents du service AP et assurer la continuité au quotidien, le consultant Ibe est resté comme pilier de l'équipe. Cette stabilité a créé les conditions favorables à des améliorations structurelles et à l'optimisation des processus. Il a notamment constaté que la duplication de fichiers Excel et le manque de coordination entre les services financier et achats ralentissaient inutilement le processus AP. En initiant proactivement le dialogue avec les autres départements, les données sources sont désormais centralisées dans des documents partagés, un gain de temps considérable et pérenne.
Mentorat et assurance qualité opérationnelle
Ce projet illustre parfaitement l'approche distinctive de TriFinance. Evy a su articuler avec fluidité son rôle de responsable financière intérimaire avec celui de mentor auprès des jeunes consultants. Grâce à son encadrement quotidien sur le terrain, l'organisation n'a pas perdu un temps précieux en phase d'intégration et a bénéficié d'un niveau de qualité élevé dès le premier jour. Pour pérenniser les connaissances acquises, l'équipe a documenté les flux de facturation complexes dans des manuels accessibles et opérationnels.
Au-delà du simple traitement des factures, j'ai délibérément mobilisé mes compétences relationnelles pour créer du lien avec les services opérationnels et construire ensemble des solutions efficaces pour toutes les parties.
Résultats clés en bref
- Continuité du leadership : la gestion financière quotidienne et le reporting de groupe ont pu se poursuivre sans interruption grâce au déploiement d'une responsable financière intérimaire expérimentée.
- Soutien efficace au service AP avec un impact de bout en bout : la résorption en un mois de l'arriéré critique (plus de 800 factures) a non seulement apaisé les tensions internes, mais a également sécurisé la chaîne d'approvisionnement et préservé les relations stratégiques avec les fournisseurs.
- Synergie interdépartementale : la communication et le partage d'informations entre les services achats et finance ont été structurellement renforcés et centralisés.
- Ancrage durable des connaissances : élaboration de manuels clairs et de descriptions de processus documentées.
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