La transformation continue est désormais la nouvelle norme, y compris pour la fonction financière. Aujourd'hui, le département financier ne se limite plus à être un simple gestionnaire des finances de l'organisation, responsable de la comptabilité, du reporting financier, de la gestion des coûts, de la gestion de la trésorerie, des audits ou de la conformité. Le département financier est devenu un créateur stratégique de valeur, un véritable partenaire d'affaires qui aide à orienter l’équipe de direction.
Cette évolution permet aux organisations de rester en tête face à l'incertitude, à l'inflation et aux changements constants. Ainsi, le rôle du CFO (Chief Financial Officer) se transforme en CVO (Chief Value Officer), chargé de créer de la valeur au-delà des seuls critères financiers.
Développement du rôle de la fonction financière au sein de l'organisation
Le rôle de la fonction financière a largement dépassé ses limites. La comptabilité, le reporting et la conformité font toujours partie de ses responsabilités essentielles, mais son rôle dans l'organisation a considérablement évolué, tant en termes de portée que d'importance stratégique. De son rôle de gestionnaire réactif, la fonction financière est devenue un acteur proactif, un moteur du business, dont la mission est d'accompagner la prise de décision à l'échelle de l'entreprise, d'aligner les priorités financières avec les objectifs commerciaux et de stimuler l'innovation et la transformation. Mais que cela signifie-t-il concrètement?
Soutenir la stratégie et la prise de décision à l’échelle de l’entreprise
En fournissant des analyses et des informations en temps réel, les professionnels de la finance aident les organisations à prendre des décisions éclairées et à naviguer dans des conditions de marché en constante évolution. De plus, les outils d'analyse prédictive permettent d'analyser les tendances du marché et d'identifier les opportunités ou les risques. La fonction financière devient dès lors un acteur clé dans l'orientation des décisions et de la stratégie de l'entreprise.
"Fournir les bonnes informations et tirer des conclusions qui améliorent réellement les performances de l'entreprise est l'une des tâches essentielles du rôle financier", déclare Vicky Posthumus, Expert Practice Lead en Transformation Financière. "Une autre tâche clé consiste à s'assurer que les personnes, les processus et les systèmes de l'organisation sont constamment optimisés. Peut-on éliminer certaines tâches? Que peut-on automatiser? Et quelles seront les étapes nécessaires? Ces questions sont fondamentales."
Aligner les objectifs commerciaux avec les priorités financières
Pour réaliser pleinement son nouveau rôle, la fonction financière doit combler le fossé entre les objectifs financiers et les objectifs commerciaux plus larges. Les initiatives de réduction des coûts ne doivent pas se faire au détriment de la croissance future. L'équipe finance doit être capable d'adopter une vision globale de la valeur au sein de l'organisation.
Cela nécessite de comprendre les moteurs clés de la création de valeur et d'aligner les priorités financières avec la mission de l'organisation. Par exemple, dans les organisations qui privilégient la durabilité, la fonction financière joue un rôle important dans la priorisation des investissements dans des projets d'énergie renouvelable et l'évaluation de leur retour sur investissement (ROI) en utilisant à la fois des indicateurs financiers et environnementaux.
Stimuler l'innovation et la transformation
Les outils d'automatisation permettent de rationaliser des tâches répétitives comme le traitement des comptes fournisseurs, libérant ainsi du temps pour que les professionnels de la finance se concentrent sur des initiatives stratégiques. De plus, la mise en place d'outils d'analyse prédictive permet à la fonction finance de prévoir plus précisément les tendances et d'identifier les risques avant qu'ils ne se matérialisent.
En s'appuyant sur leur expérience en matière d'adoption de nouvelles technologies et d'optimisation des processus pour offrir plus de valeur à l'organisation, la fonction financière est de plus en plus au cœur de la transformation organisationnelle. La finance devient ainsi un gestionnaire du changement, facilitant la transformation au-delà de la fonction finance elle-même.
"En intégrant l'intelligence artificielle dans leurs modèles de prévision, les équipes financières peuvent anticiper les changements dans la demande des clients et permettre une prise de décision plus agile. Cette transformation redéfinit le modèle opérationnel de la finance, la positionnant comme un moteur d'innovation pour l'ensemble de l'organisation", explique Johan Reunis, Expert Practice Lead ERP Business Integration.
Vous ne pouvez pas mener une transformation en supposant qu'il n'y aura plus rien à changer par la suite. La transformation continue et incrémentielle est préférable à un grand changement ponctuel.
Les piliers clés d’une fonction financière transformée
Pour réussir dans son nouveau rôle, les équipes financières doivent se réinventer et maîtriser de nouvelles compétences en finance. Une fonction financière entièrement transformée repose sur trois piliers essentiels:
Excellence opérationnelle: optimisation des processus et efficacité
L'excellence opérationnelle par l'optimisation des processus est un élément clé de la transformation de la fonction finance. Cela consiste à rationaliser les flux de travail, éliminer les inefficacités et développer des méthodes de travail plus cohérentes et productives au sein des équipes financières. Cet accent sur l'amélioration continue permet de livrer des résultats de plus grande qualité, de répondre plus rapidement aux besoins organisationnels et d'investir davantage dans des activités stratégiques et à forte valeur ajoutée.
Influence stratégique: partenariat d'affaires et rôle de conseiller
Pour devenir un conseiller stratégique, les professionnels de la finance doivent investir dans la construction de relations solides avec les parties prenantes internes et externes à l'organisation. En collaborant avec d'autres départements, le conseil d'administration, les actionnaires et d'autres parties externes, ils peuvent orienter la prise de décision grâce à des informations basées sur les données et jouer un rôle crucial dans l'organisation en identifiant de nouvelles opportunités, en atténuant les risques et en co-créant des solutions pour relever les défis.
Génération de valeur: alignement avec la mission organisationnelle
L'objectif ultime de la fonction finance transformée est de générer de la valeur au-delà des seuls critères financiers. Pour ce faire, elle doit se concentrer sur une diversité de leviers de valeur, allant de l'opérationnel (par exemple, l'efficacité opérationnelle, l'offre de produits et services, l'innovation, les économies d'échelle) aux ressources humaines et à la stratégie, en passant par des leviers non financiers comme la durabilité et la culture d'entreprise.
La transformation n'est pas un événement ponctuel, souligne Vicky Posthumus, Expert Practice Lead en Transformation financière.
"Les organisations en général et les départements finance en particulier, doivent adopter un mode de transformation continue. Il n'est pas possible de considérer que le parcours de transformation est achevé une fois qu'il a commencé. Une transformation continue et incrémentielle est préférable à un changement radical unique. Chaque membre de l'équipe a la responsabilité d'identifier des améliorations potentielles chaque jour. C'est ainsi que l'on prépare la fonction finance pour l'avenir.”
La transformation de la fonction finance ne consiste pas seulement à adopter de nouveaux processus et outils; il s'agit de repenser la manière dont la fonction crée de la valeur.
Les moteurs clés de la transformation de la fonction finance
Réussir une telle transformation financière nécessite des investissements significatifs, non seulement financiers, mais aussi en gestion du changement: la requalification des employés financiers et le maintien de leur motivation.
Rester inactif n'est plus une option, pour plusieurs raisons:
La disruption numérique et la demande croissante d'analyses en temps réel et avancées
Les informations en temps réel et les analyses détaillées et sophistiquées sont indispensables pour réussir dans le monde d'aujourd'hui. Les processus financiers et les rapports financiers doivent être intégrés de manière fluide afin de faciliter cela.
Ainsi, les départements financiers doivent adopter de nouvelles technologies. Par exemple, le traitement rapide et précis des grandes quantités de données permet des rapports en temps réel et des analyses de scénarios, tout en offrant des analyses prédictives précises.
C'est là que des technologies telles que les analyses avancées et l'IA en finance jouent un rôle essentiel.
Législation et conformité supplémentaires
Alors que la fonction finance a traditionnellement été responsable de la conformité réglementaire, son importance ne cesse de croître. Avec l'augmentation de la pression réglementaire, les départements financiers peuvent tirer parti de cadres de conformité robustes soutenus par la technologie. Cela leur permet de garantir leur conformité avec des régulations complexes, de minimiser les risques associés à la non-conformité et de rester en avance sur les régulations en constante évolution.
Accent accru sur la durabilité et l'intégration des critères ESG
La durabilité et les critères ESG représentent un cas d'utilisation spécifique de la manière dont le département finance peut jouer un rôle clé dans la conformité aux nouvelles législations et la réalisation des objectifs organisationnels en matière de durabilité. Grâce à son expertise dans la capture, la consolidation et la communication des chiffres, le département finance est l'interlocuteur privilégié pour garantir la conformité avec de nouvelles législations telles que la CSRD (Directive sur la publication d’informations relatives à la durabilité des entreprises).
Parallèlement, en tant que véritable partenaire stratégique, la fonction finance a le pouvoir d’aller au-delà de la simple conformité ESG et de positionner la durabilité comme un levier stratégique de création de valeur.
Technologies émergentes (Fin)Tech
L'évolution rapide des technologies dans l'industrie financière est un moteur clé et un facilitateur de la transformation de la fonction finance. Elle a ouvert un monde de traitements de transactions plus rapides et plus précis, de sécurité et de transparence des données renforcées, et d'opportunités significatives pour une collaboration et une intégration accrues entre les départements.
Lors du déploiement d'un modèle opérationnel cible, il ne faut pas sous-estimer l'aspect humain et il est essentiel de suivre l'impact de la transformation sur les compétences des individus et de l'équipe dans son ensemble.
Compétences et capacités pour l’équipe finance de demain
À mesure que les professionnels de la finance dépassent leur rôle administratif pour devenir des co-créateurs de valeur, ils doivent également élargir leurs compétences financières et développer un ensemble de compétences plus vaste, combinant des compétences digitales, relationnelles, stratégiques et de mesure de la performance non financière.
Compétences digitales
L'adaptabilité continue et l'apprentissage tout au long de la vie sont indispensables pour tout professionnel aujourd'hui. Pour les équipes financières, cela signifie se tenir à jour en matière d'analyses de données, d'IA et d'outils numériques.
Compétences relationnelles (soft skills)
Les spécialistes de la finance doivent être capables non seulement de fournir les chiffres appropriés, mais aussi de transmettre leurs idées de manière claire et convaincante aux collègues non financiers. Ainsi, des compétences en travail d'équipe interfonctionnel, en gestion des parties prenantes, ainsi qu’en communication et en leadership sont essentielles.
Compétences stratégiques
Pour contribuer pleinement à la création de valeur, il est nécessaire de connaître l'entreprise sur le bout des doigts et de suivre les tendances du marché afin d'identifier les opportunités et les innovations possibles. Le sens des affaires est primordial.
Compétences en mesure de la performance non financière
Les équipes financières doivent même élargir leurs compétences au-delà des compétences financières classiques, pour inclure des capacités de mesure de la performance non financière. Ce changement est particulièrement visible dans le rapportage ESG, où il est nécessaire de cartographier, mesurer et améliorer l'empreinte carbone ou la consommation énergétique. Cependant, mesurer la performance de l’entreprise au-delà des indicateurs financiers nécessite également de nouvelles capacités d'analyse qualitative et d’évaluation globale de la performance.
En élargissant leurs compétences au-delà de la compréhension des bilans, des flux de trésorerie et des comptes de résultats, les équipes financières sont mieux positionnées pour jouer un rôle crucial dans les choix stratégiques, les initiatives innovantes et l'excellence opérationnelle au sein de leur organisation. Bien sûr, tous les professionnels de la finance ne seront pas également capables dans tous ces domaines. L’objectif devrait être de constituer une équipe finance équilibrée avec des spécialisations complémentaires.
"Un CFO ou un finance transformation manager joue un rôle essentiel en tant que manager des personnes et des finances", explique Alexander Declerck, BCB Leader Transition & Support. "Lors du déploiement d’un Target Operating Model, il ne faut pas sous-estimer l’aspect humain et il est crucial de suivre l’impact de la transformation sur les compétences des individus ainsi que de l’ensemble de l’équipe. Tous les professionnels de la finance n’ont pas l’ambition de devenir contrôleurs. Il est essentiel de bien comprendre les forces et les ambitions de chaque membre de l’équipe et de les accompagner à travers du mentoring, du coaching et des formations formelles."
Les CVO (Chief Value Officers) transforment leur rôle en allant au-delà des performances financières, devenant ainsi les véritables architectes de la création de valeur au sein de l’organisation.
Évolution du CFO au CVO
Le passage de CFO (Chief Financial Officer) à CVO (Chief Value Officer) est l'apogée de la transformation de la fonction financière. Un CVO peut prétendre à ce nouveau titre après avoir réussi en tant que responsable de la transformation de la fonction financière et conduit l'équipe financière vers son nouveau rôle de moteur de valeur stratégique.
Le CVO se distingue du CFO en se concentrant sur la création d'une valeur mesurable au-delà des mesures financières et en agissant en tant que partenaire stratégique du CEO et du conseil d'administration.
“Les CVO (Chief Value Officers) transforment leur rôle en allant au-delà des performances financières, devenant ainsi les véritables architectes de la création de valeur au sein de l’organisation. Ils transforment les données en informations exploitables, gèrent l'incertitude due à un nombre croissant de moteurs d'activité et prennent des décisions durables en ligne avec l'objectif de l'organisation”, conclut Stéphanie Struelens, Pragmatic Advisory and Implementation Lead pour les institutions financières.
Comment TriFinance peut aider à transformer votre département financier en un créateur stratégique de valeur
En résumé, la transformation financière transforme la fonction financière en un partenaire commercial de confiance, garantissant une amélioration continue et de l'agilité. TriFinance, avec ses compétences solides en technologies avancées, en optimisation des processus et en conception organisationnelle innovante, peut soutenir la transformation de votre département financier. Nous disposons du personnel et des systèmes adéquats pour favoriser l'efficacité et la prise de décision fondée sur les données.
Pendant les transformations, notre réseau de consultants flexibles contribue à améliorer l'efficacité opérationnelle et à assurer la continuité des opérations. Les consultants de TriFinance apportent l'évolutivité, l'expertise et de nouvelles perspectives. Ils aident les clients à relever efficacement les défis de la transformation.
Notre approche permet aux entreprises de rester compétitives et de se préparer à une croissance durable.
