De sleutel tot Financetransformatie: eenvoud en wendbaarheid. Een rondetafel met TriFinance experts

Een eerste cruciale vraag: in welke mate bevinden we ons anno 2025 effectief op een kantelpunt wanneer het aankomt op transformatie van de Financefunctie en het Financedepartement?

“Eigenlijk is de transformatie van Finance al een kleine dertig jaar aan de gang”, zegt Alexander Declerck. “Sinds de opkomst van ERP-systemen zien we de Financefunctie fundamenteel veranderen. Van financiële gatekeeper gericht op transacties en puur compliancewerk, evolueert de rol naar die van businesspartner, die met nieuwe inzichten de prestaties van het bedrijf versterkt.”

De transformatie was dus al een tijdje ingezet, maar vandaag bevinden we ons in een bijzonder tijdsgewricht, benadrukt Declerck. “De snelheid van verandering ligt nu veel hoger. Nieuwe regelgeving zoals ESG of e-Invoicing, nieuwe systemen en applicaties, opkomende technologieën zoals artificiële intelligentie, en demografische verschuivingen, het komt allemaal in versneld tempo op CFO’s en hun collega’s af. De complexiteit neemt alleen maar toe – denk aan het VUCA-acroniem. In deze dynamiek is het steeds moeilijker het overzicht te behouden en de juiste stappen te zetten.” 

Met andere woorden: een context van continue verandering vraagt om continue verandering, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

De snelheid en complexiteit van veranderingen nemen toe, terwijl de Financefunctie evolueert. Dat zijn twee cruciale ontwikkelingen.

Johan Reunis wijst op die gewijzigde rol en noemt twee bepalende factoren: systemen, vaak de trigger voor een transformatie, en mensen, die de gevolgen ervan ondervinden.

“Operationele activiteiten worden steeds verder geautomatiseerd en vormen een alsmaar kleiner deel van het takenpakket van financeprofessionals," zegt hij.  "Intelligente systemen nemen routineactiviteiten over zoals het inboeken en matchen van facturen. De focus moet daardoor (nog) sneller verschuiven naar werk dat echt toegevoegde waarde biedt. Maar die omslag is niet vanzelfsprekend en heeft een grote impact op mensen in de organisatie.”

Reunis werpt daarbij verschillende vragen op. “Kunnen medewerkers met een operationeel profiel deze shift wel maken? Hoe sturen we ons rekruteringsbeleid bij? Welke profielen heeft de Finance-afdeling straks nodig? Stuk voor stuk essentiële vragen voor wie Finance wil laten uitgroeien tot een volwaardige businesspartner.”

Olivier De Boeck trekt een parallel met HR. “Succesvolle bedrijven zijn pas echt beginnen te groeien na een shift van puur operationeel naar strategisch HR. Een HR-manager in het directiecomité biedt echte meerwaarde. Voor Finance geldt hetzelfde.”

Helaas speelt ook hier het eeuwige verschil tussen theorie en praktijk. Of tussen ambities en realiteit. “Al twintig jaar zeggen we dat operationele en transactionele taken geautomatiseerd zullen worden, maar dat is nog steeds niet het geval,” zegt Alexander Declerck. “Sterker nog, we krijgen juist méér vragen om transactionele problemen op te lossen, bijvoorbeeld na een mislukte automatisering.”

Johan Reunis bevestigt dat. “De basis moet op orde zijn. Zonder adequate systemen en een solide datastructuur loopt alles in het honderd. Zonder die fundamenten is de stap naar een strategische rol simpelweg onmogelijk. Uitgerekend daarvoor heb je de juiste data en inzichten nodig.”

“Kunnen we eigenlijk al spreken van een fundamentele transformatie?” vraagt Stéphanie Struelens zich af. “Of gaat het eerder om kleine, incrementele ingrepen die noodzakelijk zijn in deze snel veranderende context?” Ze adviseert organisaties effectief daarop te focussen, maar wel in balans met een structurele en procesmatige aanpak.

“Dát is het kantelpunt - of de opportuniteit: de tijd nemen om alle drivers en parameters op een gestructureerde, procesmatige manier aan te pakken, inclusief die robuuste procesdata en systemen, skills, organisatie en governance. Zo bouw je een weerbaar geheel dat bestand is tegen toekomstige prikkels en veranderingen.”

Wie processen, systemen en organisaties optimaal wil afstemmen op de uitdagingen van vandaag en morgen, begint best van een wit blad. Zo belet je dat inefficiënte financeprocessen worden overgenomen in nieuwe systemen en nooit verdwijnen.

"Veel bedrijven opereren nog als een oud vliegtuig met honderden metertjes," zegt Alexander Declerck. "Het verschil met een moderne Airbus is groot. Die werkt met een handvol grote schermen met een paar duidelijke indicatoren."

Een problematiek die zijn gesprekspartners herkennen. Telkens weer honderden losse rapporten moeten bundelen, betekent nodeloos tijdverlies. Dus is er ook minder tijd om vooruit te kijken en strategisch denkwerk te verrichten. “Het verleden reconstrueren neemt nog te vaak de bovenhand.”

Hoe complexer de wereld wordt, hoe groter de nood aan weerbare maar dus ook aan eenduidige financiële processen. Dat klinkt logisch, maar de realiteit vertelt een ander verhaal. 

“Belangrijk is het onderscheid tussen complexity en complicatedness,” zegt Olivier De Boeck. “Waar complexity het gevolg is van externe factoren, blijken bedrijven complicatedness ten dele zelf te creëren. Een opgeschroefde digitalisering en nieuwe regelgeving geven aanleiding tot meer governance en meer controlemechanismen, die noch de efficiëntie, noch de klantervaring ten goede komen. 

"Een studie toonde aan dat de wereld de voorbije decennia vijfmaal complexer werd, maar de complicatedness van organisaties toenam met een factor dertig.”

Op het vlak van governance komen hier twee aspecten samen. In bedrijven waar de financieel directeur mee de strategie bepaalt, heeft die vaak ook het mandaat om eerst afstand te nemen en de fundamenten van de organisatie te hertekenen volgens het motto less is more én met de langetermijnblik die eigen is aan een strategische businesspartner.

“Finance heeft de taak om de business waar nodig te challengen,” vat Stéphanie Struelens samen.

Een helikopterperspectief en een less is more-benadering zijn cruciaal in een technologisch landschap waar innovaties elkaar in hoog tempo opvolgen. 

“De mogelijkheden met artificiële intelligentie, predictive analytics en andere technologische ontwikkelingen zijn enorm, maar dat brengt het risico mee dat systemen, functionaliteiten en losse automatiseringstrajecten zich opstapelen,” zegt Johan Reunis, wat de noodzaak aan een doordacht redesign kracht bijzet.

Toch loopt het daar vaak fout. Finance professionals worden nog te zelden meegenomen in projectteams, laat staan dat ze het voortouw mogen nemen. 

“Een ERP-implementatie wordt nog te vaak als een IT-project gezien, maar dat is een gevaarlijke misvatting en een onderschatting van de brede impact op de organisatie. Als zo’n implementatie mislukt —meestal omdat de koppeling tussen systeem en processen over het hoofd werd gezien— blijkt al snel dat het niet om een IT-probleem gaat, maar dat er een reële businessimpact is. Denk aan leveringen die niet aankomen, de productie die in het honderd loopt of klanten die niet gefactureerd kunnen worden."

Bij de systemen wijst Alexander Declerck op een interessante trend. “Bedrijven beginnen te beseffen dat uitgebreid maatwerk zelden de beste keuze is. Het is duur, weinig flexibel en moeilijk up-to-date te houden. Daarom evolueren veel organisaties naar een constellatie met een sterke standaardapplicatie en de nodige add-ons.”

“Die trend wordt mee gedreven door de verschuiving naar de cloud,” zegt specialist terzake Johan Reunis. “Steeds vaker draait het om het opbouwen van een ecosysteem, met het ERP-systeem als basis en daarrond applicaties voor specifieke finance- of andere domeinen.”

Leidt dat automatisch tot die broodnodige vereenvoudiging? “Gedeeltelijk wel, maar het blijft cruciaal om te weten hoe de datastromen zich tot elkaar verhouden en om een adequate datastructuur op te zetten.” Daarnaast is het voor veel bedrijven een uitdaging om afscheid te nemen van hun legacysystemen, die vaak diep verweven zijn met hun processen.

Om zo’n vruchtbare symbiose mogelijk te maken, is af en toe een outside-in-view nodig, zegt Stéphanie Struelens. “Als je deze denkoefening alleen met interne mensen voert, sluipt er onvermijdelijk een bepaalde vooringenomenheid in de discussie. Die neem je mee in de nieuwe blauwdruk van je bedrijf. Door externe input te verwelkomen, krijg je waardevolle inzichten over hoe peers het aanpakken, maar ook perspectieven van buiten je eigen sector.”

Helaas wordt externe hulp vaak pas ingeschakeld wanneer er een operationele crisis is, niet om het bredere perspectief te verruimen. “Zonde,” zegt Struelens, “want als we tijdig aan boord komen, leren we de processen, systemen, mindset en cultuur beter kennen. Dat maakt onze dienstverlening des te relevanter.”

Zo kan de balans tussen ad-hoc implementaties of implementaties en transformaties in finance langzaam overhellen richting die fundamentele shifts. “Al kunnen ook ogenschijnlijk kleine opdrachten grote structurele problemen blootleggen,” zegt Alexander Declerck. “Daar gaan we natuurlijk proactief naar op zoek.”

Transformatie is geen doel, maar een constante

Financetransformatie draait om het proactief en adequaat in kaart brengen van de to be-processen—het spreekwoordelijke witte blad. Daarna volgt het uittekenen van een haalbare weg ernaartoe ("cut the elephant into pieces"). Dit betekent de kloof tussen de as is en to be analyseren en stapsgewijs verkleinen, rekening houdend met de vertaling van die processen naar de relevante functionaliteiten in de ondersteunende systemen."

Maar dit is geen eenmalige oefening. Geen Big Bang of revolutie, maar een continue evolutie.

Agility is cruciaal

“De wereld staat nooit stil, dus transformatie is nooit af,” benadrukt Alexander Declerck. Johan Reunis sluit zich daarbij aan en adviseert bedrijven en hun Finance-afdelingen om om op een future proof manier te transformeren.

“Zorg ervoor dat je basisprocessen en -systemen zo zijn ingericht dat nieuwigheden snel en eenvoudig kunnen worden ingeplugd. Wie vandaag ingrijpend maar flexibel transformeert, blijft de in sneltempo toenemende complexiteit van morgen de baas. Zo ontstaat er meer ruimte om op strategie te focussen en een echte businesspartner te zijn.”

Omdat organisatiecultuur en mensen een cruciale rol spelen in finance transformation, benadrukt Johan Reunis opnieuw het belang van strategische rekrutering.

“Een finance-afdeling kan de shift naar volwaardig businesspartnership zelf faciliteren of versnellen door actie te ondernemen. Bijvoorbeeld door de kennis over bepaalde transactionele flows goed te documenteren, zodat die niet verloren gaat bij vertrek van medewerkers. Maar ook door bewust te kiezen voor de juiste profielen in je team. Wil je in de toekomst enkel boekhouders die cijfers verwerken, of ga je voor mensen die actief meedenken met de business?” Het panel pleit voluit voor die tweede optie.

De hamvraag: engageer je eerst de juiste profielen, of start je met dat witte blad en de processen? In feite is er geen vaste volgorde. Het zijn pijlers die naast elkaar staan en elkaar versterken, zeggen de experts.

Toch mag je volgens Olivier De Boeck de derde pijler, de systemen, niet uit het oog verliezen. “Processen verbeteren zonder digitalisering, dat is vandaag zeldzaam.” Bovendien vraagt de vereenvoudiging van processen vaak ook eenvoudigere systemen. Dat kan zelfs een katalysator zijn voor het bijsturen van bepaalde processen en idealiter leiden tot een diepgaande transformatie.

“Systemen, processen en mensen vormen de heilige drievuldigheid,” zegt De Boeck. “Samen kunnen ze een positieve spiraal in gang zetten en momentum creëren.”