Duurzame loopbanen: Hoe kunnen werkgevers en werknemers er samen aan bouwen?

Sofie Jacobs definieert een duurzame loopbaan als een loopbaan waarin je een langetermijnperspectief hebt binnen de context waarin je je beweegt. Denk aan je levensfase, werkomgeving en sociale context. Het gaat erom de balans te vinden tussen deze 3 elementen:

• Happiness: Hoe tevreden ben je met je loopbaan en je job?
• Fysiek en mentaal well-being: Kan je op het werk en privé alle ballen in de lucht houden? En laat je fysieke gezondheid dit ook toe?
• Productiviteit: Heb je de kennis en tools om je takenpakket op een productieve manier uit te voeren? Draagt dit bij tot je inzetbaarheid in verschillende jobs of functies op langere termijn?

“Belangrijk is dat het om een persoonlijke balans gaat, waarin het gewicht van de verschillende elementen individueel kan verschillen. Een ideale balans is ook niet altijd mogelijk, vaker gaat het om een streven naar een zo optimaal mogelijke balans”, aldus Sofie Jacobs.

“Hoewel het gaat om een erg persoonlijke balans, is het vormgeven ervan een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers en werkgevers,” gaat Sofie Jacobs verder. Op dit vlak zien we een slingerbeweging. Waar vroeger enkel de werkgever aan zet was in het vormgeven van loopbanen, werd daarna de omslag gemaakt naar het leggen van de volledige verantwoordelijkheid bij werknemers. Nu zien we het gezonde besef dat beide partijen hierin verantwoordelijkheid dragen. Een topic dat de deelnemers aan het rondetafelgesprek meteen lijkt te triggeren.

“Die slingerbeweging uit het verleden zorgt ervoor dat werknemers en werkgevers soms in elkaars richting kijken als het gaat om sturing te geven aan hun carrière. Misschien moet je sommige medewerkers dus ook leren om zelf ownership te nemen over hun loopbaan,” legt Nico De Neve, Business Consultant en L&D expert bij TriHD en TriFinance uit.

“Wij merken hier inderdaad een spanningsveld”, pikt Vanessa De Mulder, HR Manager bij Mateco, in. “Enerzijds hebben medewerkers soms hoge verwachtingen van hun leidinggevende na een ontwikkelingsgesprek waarin ze hun ambities hebben aangegeven. Ze verwachten dan vaak pasklare oplossingen op korte termijn, in plaats van bijvoorbeeld zelf op zoek te gaan naar de meest geschikte opleiding in hun situatie. Anderzijds zien we leidinggevenden die het moeilijk hebben om een stuk ownership bij medewerkers te leggen en zelf alle touwtjes in handen willen houden rond de opleidingen die hun teamleden volgen.”

Leggen we hier meteen de vinger op een generatieverschil op de werkvloer?

Hoewel Sofie Jacobs onderstreept dat er wetenschappelijk gezien minstens evenveel verschillen zijn binnen generaties als tussen verschillende generaties, zien we wel de impact van de tijdsgeest. Jonge medewerkers lijken vandaag erg zoekend in hun loopbaan, hechten meer belang aan een optimale work-life balance en krijgen soms vrij snel na hun loopbaanstart te maken met een burn-out.

“Dit is een breder maatschappelijk gegeven en heeft niet enkel met werk te maken. De lat ligt erg hoog: je ‘moet’ een succesvolle carrière uitbouwen, tegelijk genoeg tijd maken voor vrienden en familie, gezond eten en sporten… Voldoen aan dit ideaalbeeld op alle vlakken, is lastig om vol te houden, niet duurzaam dus”, aldus Sofie Jacobs. Meteen legt ze ook de link met loopbaanspijt, de spijt om gemaakte loopbaankeuzes. Onderzoek toont aan dat dit frequenter voorkomt bij jonge werknemers, in de eerste 5 à 6 jaar na hun afstuderen. Terwijl je misschien zou verwachten dat net oudere werknemers meer loopbaanspijt ervaren.

“Dit heeft deels te maken met jeugdige onzekerheid. Daarnaast is het ook zo dat jongeren nog niet zien dat er heel wat mogelijkheden zijn om een loopbaandoel te bereiken en dat de ene keuze de andere op een later tijdstip niet hoeft uit te sluiten. Zeker niet vandaag, waar loopbanen meer onvoorspelbaar zijn geworden (zie kaderstuk). Ook het feit dat sociale media vooral het ideaalbeeld promoten, is hierin een factor. Niet veel mensen delen dat ze een baaldag gehad hebben op het werk. Zo krijg je een vertekend beeld.”

Niet alleen jongeren zijn trouwens veeleisend op het vlak van work-life balance. Onderzoek toont aan dat de meerderheid van alle medewerkers aangeeft dat hun bereidheid om te werken of training te volgen buiten de officiële werkuren lager ligt en ze minder bereid zijn om extra taken op te nemen. “Deze lagere werkcentraliteit, het feit dat werk minder centraal staat in het leven, zien we over alle generaties heen”, verduidelijkt Sofie Jacobs. Dit blijkt een grote impact te hebben op organisaties.

Vicky Van de Velde, Talent Manager bij EEG: “In het kader van loopbanen die beter aansluiten bij de levensfases, proberen we als werkgever enerzijds tegemoet te komen aan de noden van onze medewerkers. Anderzijds is het nu eenmaal zo dat flexibiliteit in bijvoorbeeld werkuren niet mogelijk is voor bepaalde types functies. Onze installateurs die op werven werken, zijn meer gebonden aan werk- en verplaatsingstijden.” De keuze voor een bepaald type functie en bedrijf, betekent dus ook de keuze van medewerkers voor bepaalde voorwaarden die verbonden zijn. Dat maakt het er in een krappe arbeidsmarkt zeker niet makkelijker op om medewerkers aan te trekken voor bepaalde jobs.

“Zijn de grenzen aan flexibiliteit niet stilaan bereikt, ook los van voorwaarden die aan de job zijn verbonden?”, merkt Karolien Baeten, Business Manager bij TriHD, op.

Rond de tafel blijkt elk bedrijf op zoek naar de juiste balans in flexibiliteit. Ook hier ligt de sleutel opnieuw in een gedeelde verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer.

Liesbeth Maes, HR Business Partner bij Esko: “Het is vooral belangrijk om de dialoog aan te gaan, in alle openheid en vertrouwen. Dit begint bijvoorbeeld al tijdens het rekruteringsproces, waarbij het belangrijk is om als werkgever aan te geven welke voorwaarden aan de job zijn verbonden. Op onze finance-afdeling geldt er tijdens de closingperiode bijvoorbeeld de ongeschreven regel dat men geen vakantie plant. Omdat dit langere dagen zijn, is men anderzijds flexibeler rond onze hybrid policy. Heldere afspraken daarrond helpen. Het gaat wat mij betreft echt om flexibiliteit met verantwoordelijkheid, langs beide kanten.”

Naast flexibiliteit in werkuren of werkplek is er nog een andere vorm van flexibiliteit: in de contractvormen naast de traditionele relatie werkgever-werknemer. Ook dit is een essentieel onderdeel van grenzeloze loopbanen vandaag. Hoe gaan bedrijven om met die ‘flexibele schil’ van medewerkers?

Vanessa: “Bij Mateco is die flexibele workforce vrij groot, ongeveer twee derde van onze medewerkers. Wij zien hen als volwaardige medewerkers en vertrekken vooral vanuit de meerwaarde voor beide partijen. Voor ons als organisatie is het interessant dat we flexibel expertise kunnen inroepen en opnieuw laten uitstromen op basis van de bedrijfsnoden. Voor de externe medewerkers is het een manier om hun carrière vorm te geven zoals ze dit zelf willen.”

Vicky sluit daarbij aan: “Door de combinatie van het insourcen van talent en external workforce creëer je flexibiliteit binnen de organisatie. Het helpt om flexibel een beroep te doen op expertise of om pieken in workload op te vangen. Maar of het nu om medewerkers op de payroll of externe medewerkers gaat, we mikken altijd op een sterke culturele fit binnen onze organisatie.”

“Als consultancybedrijf merken we ook dat cultuur meer dan vroeger meespeelt, zowel voor onze klanten als voor onze consultants”, pikt Valerie Vandekinderen, Care Manager bij TriHD en TriFinance, in. “Waar vroeger vooral de expertise van de consultant en projectinhoud bepalende factoren waren, speelt de projectbeleving vandaag een grotere rol. Klanten kiezen niet meer voor een consultant enkel op basis van ervaring en expertise, maar houden ook rekening met hoe de persoon binnen de organisatie en het team zal passen. En consultants hebben vaak ook een meer uitgesproken beeld van het type organisatie waarbinnen ze willen werken.”

Heeft de traditionele carrièreladder afgedaan in het huidige loopbaanlandschap?

Volgens Nico alvast wel: “Maatschappelijk is nog heel sterk ingeprent dat carrièregroei en ontwikkeling samengaan met leiderschap: (meer) mensen aansturen en een ronkende functietitel als een voorwaarde voor professionele groei en de financiële voordelen die daarmee gepaard gaan. Gelukkig is er ondertussen het nodige besef dat expertise en leiding geven niet noodzakelijk hand in hand gaan.”

“Dit is inderdaad een belangrijke valkuil”, pikt Vicky in. “Bij leidinggevenden die organisch doorgroeien, is het essentieel om te weten of die persoon er echt energie van krijgt om leiding te geven. Of ervaart die het eerder een last om er als expert ook de verantwoordelijkheid over een team bij te nemen?”

Vanessa deelde hierrond een best practice die op veel interesse rond de tafel kon rekenen. “Om dit te tackelen, hebben we binnen ons IT-departement horizontale loopbanen uitgewerkt. Zo is doorgroeien als technische lead evenwaardig aan doorgroeien als people lead, zowel op het vlak van carrièregroei als in verloning. Door hier heel transparant over te zijn en in gesprek te gaan over de talenten en motivatie van medewerkers, kunnen we hierin samen de juiste keuzes maken. Zo krijgen we echt de juiste mensen op de juiste plaats en kunnen de leidinggevenden hun teamleden op hun beurt maximaal ondersteunen in hun groei.”