Carrières durables: comment les employeurs et les employés peuvent-ils construire ensemble des parcours professionnels épanouissants?

Sofie Jacobs définit une carrière durable comme un parcours professionnel qui s'inscrit dans une perspective à long terme, en tenant compte du contexte personnel et professionnel. Il s'agit de trouver un équilibre entre ces trois éléments:

• Bonheur: Êtes-vous satisfait de votre carrière et de votre travail?
• Bien-être physique et mental: Pouvez-vous gérer toutes vos responsabilités professionnelles et personnelles? Votre santé physique vous le permet-elle?
• Productivité: Disposez-vous des connaissances et des outils nécessaires pour accomplir vos tâches de manière productive? Cela contribue-t-il à votre employabilité à long terme dans différents emplois ou fonctions?

“Il est important de comprendre qu'il s'agit d'un équilibre personnel, où le poids de ces différents éléments peut varier d'une personne à l'autre. Un équilibre idéal n'est pas toujours possible; il s'agit plutôt de viser un équilibre optimal”, souligne Sofie Jacobs.

“Bien que cet équilibre soit très personnel, le façonner est une responsabilité partagée entre les employés et les employeurs”, poursuit Sofie Jacobs. A cet égard, nous observons un mouvement de balancier. Alors que par le passé, la responsabilité de façonner les carrières incombait principalement aux employeurs, nous avons ensuite vu un basculement vers une responsabilité totale des employés. Aujourd'hui, nous reconnaissons que les deux parties ont un rôle à jouer. Un sujet qui semble immédiatement susciter l'intérêt des participants à la table ronde.

“Ce mouvement de balancier du passé fait que les employés et les employeurs peuvent parfois se retrouver en conflit lorsqu'il s'agit d'orienter leur carrière. Il peut être nécessaire d'apprendre à certains employés à prendre en charge leur propre carrière”, explique Nico De Neve, Business Consultant et Expert en Développement et Apprentissage chez TriFinance et TriHD.
“Nous constatons effectivement ce dilemme”, renchérit Vanessa De Mulder, Responsable des Ressources Humaines chez Mateco. “D'une part, les employés ont parfois de grandes attentes envers leur manager après un entretien de développement où ils ont exprimé leurs ambitions. Ils s'attendent souvent à des solutions immédiates, plutôt que de chercher eux-mêmes la formation la plus adaptée à leur situation. D'autre part, nous voyons des managers qui ont du mal à déléguer la responsabilité de la formation à leurs employés et préfèrent tout gérer eux-mêmes.”

Observons-nous un écart générationnel sur le lieu de travail? Bien que Sofie Jacobs souligne que les différences au sein des générations sont au moins aussi importantes que celles entre les différentes générations, nous constatons l'impact de l'époque actuelle. Les jeunes employés semblent aujourd'hui plus indécis dans leur carrière, accordent plus d'importance à un équilibre optimal vie professionnelle-vie privée et sont plus susceptibles de faire face à un épuisement professionnel rapidement après le début de leur carrière.

Sofie Jacobs souligne que ce phénomène s'inscrit dans un contexte sociétal plus large et ne se limite pas au travail. La pression sociale est élevée: il faut réussir une carrière brillante tout en trouvant du temps pour les amis, la famille, une alimentation saine et le sport. Il est difficile de maintenir cet idéal dans tous les domaines, ce qui n'est pas durable. Elle établit également un lien avec le regret de carrière, le sentiment de regret lié aux choix professionnels. Les études montrent que ce phénomène est plus fréquent chez les jeunes employés, dans les 5 à 6 premières années suivant l'obtention de leur diplôme. On pourrait s'attendre à ce que les employés plus âgés ressentent davantage ce regret.

Sofie Jacobs explique que cela est en partie dû à l'incertitude de la jeunesse. “De plus, les jeunes ne réalisent pas toujours la diversité des possibilités pour atteindre leurs objectifs professionnels et que certains choix ne s'excluent pas mutuellement, surtout aujourd'hui où les carrières sont moins prévisibles (voir encadré). Les médias sociaux, qui mettent principalement en avant l'image idéale, jouent également un rôle. Peu de gens partagent leurs journées difficiles au travail, ce qui crée une perception biaisée.”

Ce n'est pas seulement les jeunes qui sont exigeants en matière d'équilibre vie professionnelle-vie privée. Des études montrent que la majorité des employés sont moins disposés à travailler ou à suivre des formations en dehors de leurs heures officielles et sont moins enclins à accepter des tâches supplémentaires. “Nous observons cette moindre centralité du travail dans toutes les générations”, explique Sofie Jacobs. Cela a un impact considérable sur les organisations.

Vicky Van de Velde, Responsable des Talents chez EEG, explique: “Dans le cadre de carrières qui s'alignent mieux sur les étapes de la vie, nous essayons en tant qu'employeur de répondre aux besoins de nos employés. Cependant, il est évident que certaines fonctions nécessitent des horaires de travail spécifiques. Nos installateurs sur les chantiers sont soumis à des contraintes horaires et de déplacement.” Le choix d'un certain type de poste et d'entreprise implique donc également le choix de certaines conditions. Cela ne facilite pas nécessairement l'attraction de talents dans un marché du travail tendu.

“N'avons-nous pas atteint les limites de la flexibilité, même en dehors des conditions liées au poste?”, fait remarquer Karolien Baeten, Business manager chez TriHD.

Autour de la table, il semble que chaque entreprise cherche le bon équilibre en matière de flexibilité. Ici aussi, la clé réside dans une responsabilité partagée entre l'employeur et l'employé. Liesbeth Maes, Partenaire RH chez Esko, souligne l'importance d'un dialogue ouvert et transparent, qui commence dès le processus de recrutement. “Il est essentiel que l'employeur indique clairement les conditions liées au poste. Dans notre département financier, il existe une règle non écrite interdisant de prendre des congés pendant la période de clôture. Etant donné que ces périodes sont plus intenses, nous sommes en revanche plus flexibles concernant notre politique de travail hybride. Des accords clairs à ce sujet sont essentiels. Pour moi, il s'agit vraiment d'une question de flexibilité accompagnée d'une prise de responsabilités, des deux côtés.”

En plus de la flexibilité des horaires et des lieux de travail, il existe une autre forme de flexibilité: celle des types de contrats en dehors de la relation traditionnelle employeur-employé. Cela fait également partie intégrante des carrières sans frontières d’aujourd’hui. Comment les entreprises gèrent-elles cette ‘couche flexible’ de travailleurs?

Vanessa: “Chez Mateco, cette main-d'œuvre flexible est assez grande, représentant environ deux tiers de nos employés. Nous les considérons comme des employés à part entière et nous nous concentrons sur la valeur ajoutée pour les deux parties. Pour notre organisation, il est intéressant de pouvoir faire appel à une expertise flexible en fonction des besoins de l'entreprise. Pour les travailleurs externes, c’est une façon de façonner leur carrière comme ils le souhaitent.”

Vicky ajoute: “En combinant l'insourcing de talents et la main-d'œuvre externe, on crée de la flexibilité au sein de l'organisation. Cela permet de faire appel à l’expertise de manière flexible ou de gérer les pics de charge de travail. Mais que ce soit des employés sur la liste de paie ou des travailleurs externes, nous visons toujours une forte adéquation culturelle au sein de notre organisation.”

“En tant que société de consultants, nous constatons également que la culture joue un rôle plus important qu'auparavant, tant pour nos clients que pour nos consultants”, ajoute Valerie Vandekinderen, Care Manager chez TriHD et TriFinance. “Alors qu’auparavant, l’expertise du consultant et le contenu du projet étaient les facteurs déterminants, aujourd’hui, l’expérience du projet joue un rôle plus important. Les clients ne choisissent plus un consultant uniquement sur la base de l'expérience et de l'expertise, mais prennent également en compte la manière dont la personne s'intégrera dans l'organisation et l'équipe. Et les consultants ont souvent une vision plus claire du type d'organisation dans laquelle ils veulent travailler.”

L'échelle de carrière traditionnelle a-t-elle encore sa place dans le paysage professionnel actuel?
Selon Nico, ce n’est plus le cas: “Dans la société, il est encore largement ancré que la croissance professionnelle et le développement vont de pair avec le leadership: diriger (plus de) personnes et avoir un titre de poste prestigieux comme condition de croissance professionnelle et des avantages financiers qui l’accompagnent. Heureusement, il y a maintenant une prise de conscience que l'expertise et le leadership ne vont pas nécessairement de pair.”

“C'est en effet un piège important”, ajoute Vicky. “Pour les managers qui évoluent de manière organique, il est essentiel de savoir si cette personne est vraiment motivée par le leadership. Ou est-ce plutôt un fardeau d'assumer également la responsabilité d'une équipe en tant qu'expert?”
Vanessa a partagé une bonne pratique à ce sujet qui a suscité beaucoup d'intérêt autour de la table. “Pour surmonter ce problème, nous avons mis en place des parcours horizontaux au sein de notre département IT. Ainsi, évoluer en tant que lead technique est équivalent à évoluer en tant que lead d'équipe, tant en termes de progression de carrière que de rémunération. En étant très transparents à ce sujet et en discutant des talents et des motivations des employés, nous pouvons ensemble faire les bons choix. Ainsi, nous plaçons vraiment les bonnes personnes aux bons endroits et les managers peuvent à leur tour soutenir au maximum leurs équipes dans leur croissance.”