#Takeaways webinar krijg grip op de realisatie van je meerjarenplan

Eigenaarschap als motor voor succes

Eigenaarschap ontstaat wanneer budgetverantwoordelijken structureel betrokken worden bij de opmaak en wijziging van budgetten. Dit vergroot het inzicht in de gemaakte keuzes en de bredere financiële context, en helpt diensten om uit hun eigen silo te stappen.

Budgetopvolging is geen exclusieve taak van de financiële dienst. Die bewaakt de structuur en controle, maar de inhoudelijke opvolging en bijsturing liggen bij de diensten zelf. Gebruiksvriendelijke, op maat gemaakte tools zijn daarbij cruciaal om drempels zoals tijdsdruk, complexiteit en toegankelijkheid weg te nemen.

De echte waarde van rapportering ligt niet enkel bij de huidige realisatie, maar ook in het verrijken van data met historische trends om prognoses te maken. Het doel is dus niet enkel weten waar we vandaag staan, maar vooral inzicht krijgen in waar we naartoe gaan.

Strategische budgettering en actieve bijsturing

Budgetten in de publieke sector zijn geen doel op zich, maar een hefboom om beleid te realiseren. Door de budget-realisatiegraad met grote regelmaat te monitoren, ontstaat er beter zicht op de budgettaire ruimte en kunnen prioriteiten en middelen tijdig bijgesteld en verschoven worden. Een nauwe betrokkenheid van budgetverantwoordelijken is hierbij cruciaal om het 'verhaal achter de cijfers' te begrijpen en correct in te schatten of afwijkingen tijdelijk dan wel structureel zijn.

Budgetwijziging zijn idealiter het resultaat van een inhoudelijke dialoog over noden en verwachtingen en niet enkel een cijfermatige reflex. Om die dialoog op een objectieve en transparante manier te ondersteunen is het aangewezen om een rapporteringsinstrument te hanteren waarbij de gebruikers over gelijke en betrouwbare informatie beschikken.

MATiz: van data naar gedragen besluitvorming

MATiz is een innovatief management dashboard dat via een directe link met het boekhoudpakket financiële en strategische opvolging inzichtelijk maakt. Zo worden de status en budgettaire ruimte door realisatiegraad-opvolging in één oogoplsag inzichtelijk door duidelijke kleurcodes en drempelwaarden. Dit biedt zowel de financiële dienst als de budgetverantwoordelijken een krachtig instrument voor:

• Gedeeld inzicht: alle betrokkenen werken met dezelfde actuele data, van het hoogste strategische niveau tot op het niveau van specifieke acties en diensten.
• Objectieve argumentatie: de 'Budget-to-be'-functionaliteit berekent op basis van historische bestedingsgraden een realistische prognose voor de komende jaren. Dit vervangt aannames door objectieve berekeningen als uitgangspunt voor budgetbesprekingen.
• Gedragen beslissingen: De toegankelijkheid van het systeem verlaagt de drempel voor diensten om zelf hun budget te beheren. Door inzicht in de budgettaire ruimte en de toekomstige impact van keuzes, ontstaat er meer eigenaarschap en een sterker draagvlak voor bijsturing.

Het samenspel tussen operationele en beleidsindicatoren

Binnen de Beleids- en Beheerscyclus (BBC) versterken deze twee processen elkaar. De beleidscyclus focust op de strategische koers (bepalen, uitvoeren en beoordelen), terwijl de beheerscyclus de operationele vertaling bewaakt: van middelen naar prestaties en effecten. Operationele indicatoren (bv. financiële middelen) sturen de dagelijkse werking aan en voeden de strategische beleidsindicatoren, die nodig zijn om langetermijneffecten te evalueren en het beleid bij te sturen.

Het opstellen van deze indicatoren is een participatief proces dat tijd en een duidelijke projectplanning vraagt. Om het proces overzichtelijk te houden, kan men terugvallen op de eenvoudige maar bewezen WWW-methodiek. Door stil te staan bij fundamentele vragen als waarom wil ik dit weten, hoe ga ik dit meten, wie wil dit weten en aan wie wordt gerapporteerd, ontstaat er een helder gedefinieerde indicator waarbij alles afgedekt is voor een duurzame opvolging.

Best practices Stad Oudenaarde

Stad Oudenaarde gebruikt de Koppenberg-metafoor om de realisatie van het meerjarenplan (MJP) te visualiseren: van de voorbereidende "weg naar de berg" tot de uiteindelijke "beklimming". Het plan omvat vier prioritaire doelstellingen en 152 acties, die beheersbaar worden gemaakt door ze te vertalen naar concrete opvolgindicatoren.

De kwalitatieve opvolging gebeurt via de strategische module binnen MATiz. Door de koppeling met financiële data ontstaat een geïntegreerde rapportering die strategische, kwalitatieve, kwantitatieve en financiële voortgang samenbrengt.

Deze voortgang wordt elk kwartaal besproken tijdens de 'strategiedagen', waarbij een Power BI-rapport fungeert als centrale leidraad voor de dialoog tussen het CBS, MAT en de budget- en actie­verantwoordelijken.

MATiz: Maximale impact via datagestuurd eigenaarschap

MATiz stelt lokale besturen in staat om de financiële en strategische voortgang van het meerjarenplan op te volgen én inzichten te verkrijgen in de nabije toekomst. Door te vertrekken vanuit eigenaarschap van budgetten en acties groeit de organisatie naar meer inzicht en gerichte bijsturing om het MJP succesvol te realiseren.

De rapporteringstool werd ontwikkeld binnen de Microsoft-omgeving, wat zorgt voor een hoge toegankelijkheid en ruimte voor eigen beheer. De ontsloten datastromen en rapporteringsinstrumenten blijven volledig eigendom van het lokaal bestuur en vormen zo een stabiele basis voor duurzaam beheer en datagedreven groei.