De CFO als dirigent van change management in (Finance)transformaties

De eerste stelling die TriFinance Client Partner Annemie Pelgrims voorlegde, sloot daar naadloos bij aan: Finance-transformatie faalt niet door technologie, maar door gebrek aan leiderschap. Daardoor is de CFO van morgen minder een cijferaar, meer verandermanager.

De vaststelling dat 58 procent van de survey-respondenten vindt dat de CFO de leiding moet nemen in transformatietrajecten kreeg grote bijval. Toch vond de groep dat de CFO die rol niet alleen kan dragen. “Ruggensteun van de hele directie is nodig,” klonk het. Niet alleen vanuit een changeperspectief maar ook omdat het vaak om bredere businessprojecten gaat, niet alleen om finance.

“Alles is gelinkt aan finance”, stelde een deelnemer uit de staalsector resoluut. “Dat is een flinke uitdaging, want dat betekent dat finance goed moet weten hoe alle processen in een organisatie verlopen. Wat goede contacten met élke afdeling vraagt.”

En dat werkt in twee richtingen, benadrukte de vertegenwoordiger van een grote retailgroep. “Als Finance een echte businesspartner is, zal de business veranderingen in de financesystemen snel opmerken. Goede, open communicatie is een must.”

Maar het draait niet alleen om communicatie na de implementatie. Er moet in de eerste plaats overleg vooraf plaatsvinden om te garanderen dat systeemverbeteringen ook echt waarde opleveren op de werkvloer. “Wordt er wel voldoende naar de business geluisterd?” vroeg Filip Ceulemans (TriFinance). De voorbeelden van ingeburgerde werkevaluaties die daarop volgden, maakten duidelijk dat veel organisaties wel degelijk inzetten op een gezonde feedbackcultuur.

In de survey werden ook de leiderschapskwaliteiten van een transformation lead in kaart gebracht. Zo bleek effectieve communicatie voor 80 procent van de respondenten de belangrijkste eigenschap van een transformatieleider na integriteit (81 procent). Ook ‘change management’ en ‘het tonen van positieve emoties’ scoorden met 61 procent hoog. Die kwaliteiten zijn essentieel voor transformatieleads, en communicatie maakt daar altijd deel van uit.

“Het is essentieel om eerst de juiste input te verzamelen en zo de juiste veranderingen te initiëren,” zei de FP&A-specialist van een HR-dienstverlener. “Maar het loopt vaak mis bij de go live, wanneer de praktische gevolgen pas echt voelbaar worden. Je kunt niet zomaar een nieuwe tool voor urenregistratie invoeren zonder rekening te houden met de gevolgen voor medewerkers en zonder maatregelen te nemen om de uitrol vlot te laten verlopen.” De groep knikte instemmend.

Veel deelnemers herkenden hoe moeilijk het is voor medewerkers om van de ene dag op de andere nieuwe skills te leren en oude gewoontes los te laten. Soms werken mensen sneller met verouderde software die ze door en door kennen dan met een nieuw, objectief beter systeem – zeker in de “eerste, moeizame maanden” na de overstap.

Ook uit de TriFinance-studie blijkt dit. Een op de vijf C-levels noemt weerstand tegen verandering als het grootste obstakel bij het verbeteren van finance-activiteiten. Omgekeerd is sterk verandermanagement voor 25 procent van de respondenten een sleutel tot succesvolle transformatie. “Maar weten mensen eigenlijk wel wat change management concreet inhoudt?” vroeg een ervaren CFO zich af. “Een interne nieuwsbrief sturen en wat trainingen voorzien is echt niet genoeg.”

De vraag bleef in de lucht hangen: hoe moet het dan wél?

In het debat kwamen twee sleutelwoorden bovendrijven: proactief en holistisch. Change management moet vanaf dag één op de agenda staan én geïntegreerd, als één geheel, bekeken worden. “Organisaties passen vaak bepaalde deeloplossingen van transformaties toe,” zei Johan Reunis (TriFinance), “maar die staan te vaak los van elkaar, zonder structuur of opvolging.” Zijn samenvatting van het panel was duidelijk: “Er is vanaf de start een stevig changeplan nodig, dat integraal deel uitmaakt van het projectplan.”

Transformatietrajecten moeten vertrekken vanuit de noden op de werkvloer, met implementaties die al van bij de start een changecomponent bevatten. “Samen veranderen,” zo klonk het advies van de ervaren stemmen aan tafel. Zij pleitten voor een shift naar continu change management, zonder grote pauzes tussen het begin (input verzamelen) en het einde (training en uitrol). “Neem mensen mee voor de hele duur van het project,” klonk het. “Zo groeit het draagvlak voor de verandering geleidelijk mee.”

De discussie bracht nog een paar change-gerelateerde tips aan de oppervlakte. Zo werd het belang benadrukt van key users die binnen de organisatie fungeren als katalysator van systeemimplementaties. Ook voldoende ondersteuning in de eerste weken na de uitrol blijkt cruciaal.

“Bij ons waren twee externe consultants gewoon niet genoeg,” vertelde de financieel directeur van een juridische dienstverlener over een ingrijpende transformatie. “Aan het eind van elke dag waren ze uitgeput van alle feedback over wat nog niet werkte in het nieuwe softwarepakket.”

Ook tijdens de chaotische fase van testen en aanpassen, wanneer medewerkers nieuwe toepassingen ontdekken en feedback binnenstroomt, blijft luisteren cruciaal. “Je kunt niet elk probleem tegelijk aanpakken,” klonk het. “Het komt erop aan prioriteiten te stellen en daar eerlijk over te communiceren. Dat is een van de moeilijkste aspecten van change.”

“Eerlijkheid is inderdaad het sleutelwoord,” bevestigde Johan Reunis (TriFinance), daarin bijgetreden door de groep. “Het zorgt voor duidelijkheid en vertrouwen. Zolang mensen weten dat verbetering onderweg is, blijven ze bereid om mee te stappen in de verandering.”

Minder eensgezindheid was er over de timing van de go live. Sommigen pleiten voor uitstel tot alles getest is en mogelijke issues zijn geëlimineerd. Anderen verkiezen een snellere aanpak, gezien het bijbehorende kostenplaatje. Liever bijsturen onderweg dan blijven wachten op zekerheid die toch nooit volledig komt, zeker in een veranderlijke context.

Eén ding werd gaandeweg duidelijk: technologie is in transformatietrajecten nooit ver weg. En dus ook automatisering niet. Maar, zo benadrukte Annemie Pelgrims, technologie mag geen doel op zich worden. Elke implementatie moet reële toegevoegde waarde nastreven. 

“Bedrijven moeten het einddoel scherp voor ogen houden: meer efficiëntie, meer wendbaarheid, of andere vormen van vooruitgang,” stelde ze. “Als je inefficiënte processen zomaar automatiseert zonder ze eerst fundamenteel te herdenken, leidt dat doorgaans tot suboptimale resultaten.

“De processen staan centraal en zijn het vertrekpunt, niet de systemen,” zei de finance-expert uit de staalbranche. Hij illustreerde zijn punt met een herkenbaar voorbeeld: een ERP-systeem zomaar kopiëren naar een andere markt werkt zelden goed. 

“Zelfs kleine procesverschillen of verschillende omgevingsfactoren in een ander land kunnen het systeem doen vastlopen,” vulde een concullega aan. De conclusie was duidelijk: hoe meer je automatiseert, hoe groter de nood aan robuuste, doordachte processen.

Bij het herbekijken van processen hoort ook de moed om te snoeien. Een systeem kan pas meerwaarde creëren als de onderliggende processen zelf iets bijdragen aan de organisatie.

De meest sprekende illustratie uit het gesprek? Een rapport van tweeduizend pagina’s, elke dag netjes uitgeprint, maar door niemand gelezen. Het verdween steevast op een stapel in een vergeten kamertje. Zonder toegevoegde waarde, geen reden van bestaan – digitaal of niet.

“Een CFO die zich als strategische businesspartner profileert, moet de business durven te challengen.” Een breed gedragen uitspraak, die Annemie Pelgrims de kans gaf om de (tweeledige) derde stelling boven te halen en de cirkel rond te maken.

Data en datakwaliteit zijn cruciaal om op gefundeerde wijze kritisch te kunnen zijn en goed draaiende processen te krijgen. Zowel het TriFinance-onderzoek als het gesprek in domein Kattebroek bevestigden dat.

“Onze organisatie leeft op data,” zei een deelnemer. Een uitspraak die bijval kreeg van bijna iedereen aan tafel. Toch is er nog werk aan de winkel. Slechts 19 procent van de respondenten noemt data en analytics een integraal onderdeel van het organisatie-DNA. Bij 30 procent bestaat er wel een datastrategie, maar ontbreekt het geloof in de meerwaarde ervan. 27 procent spreekt van losse, ongecoördineerde initiatieven binnen individuele afdelingen. Bij 10 procent is een datacultuur simpelweg afwezig.

De conclusie: het belang van data wordt erkend, maar de aanpak blijft vaak versnipperd en vrijblijvend. Wil een organisatie echt datagedreven worden, dan moet er meer gebeuren dan het aankopen van tools. Het vraagt een duidelijke visie, gedragen keuzes en samenwerking over de silo’s heen. 

Op systeemvlak bogen de tafelgasten zich over een klassieke, maar moeilijke keuze: ga je voor software op maat van je organisatie, of kies je voor een standaardoplossing? Een beslissing met grote impact en dus een van de knopen die CFO’s en hun teams moeten doorhakken.

Vooral bij cloudgebaseerde systemen blijkt maatwerk vaak lastig vol te houden. “Er zijn voortdurend updates, en hoe meer je afwijkt van de standaard, hoe meer bijsturing er nodig is,” klonk het bijna eensgezind. De voorkeur ging dan ook naar een basispakket, aangevuld met enkele kleinere, specifieke tools. Samen vormen die een flexibel ecosysteem. “Finance is uiteindelijk redelijk standaard,” zei een deelnemer droog. “Zo speciaal zijn we niet.”

Maar ook standaardisering is niet zonder hindernissen, werd duidelijk toen de VP of finance van een technologiegigant de brug sloeg naar het changeverhaal. “Wat met de mensen die jarenlang met pakweg Excel werkten en daarin zelf heel wat waardevolle instrumenten geprogrammeerd hebben om hun taken efficiënt uit te voeren? De kans dat een standaardtoepassing al die functies toelaat, is klein. En ook een ecosysteem mag niet té veel losse tools bevatten, anders verlies je het overzicht.”

Die bedenkingen onderstreepten het belang van een goed evenwicht, naast de succesingrediënten van change management die al aan bod kwamen. Ze vormden tegelijk de brug naar een duidelijke eindboodschap: begin bij de processen, betrek mensen van bij de start, en hou het behapbaar.. Want één ding werd niet betwist: “Het is nooit de bedoeling om de mensen of de organisatie te verbranden.”