De vergeten S in ESG: sociale duurzaamheid als strategische hefboom

De stiefmoederlijke 'S'

De stelling waarmee moderator Jan Laurijssen (SD Worx) opende, gaf meteen stof tot nadenken: “In diverse sectoren gaan tijd en inspanningen voornamelijk naar environment. De S blijft vaak onderbelicht. Is HR hier voldoende mee bezig, en is het meer dan een pure compliance-oefening? In veel bedrijven vertegenwoordigen personeelskosten 40 tot 70 procent van de totale uitgaven. Het is vreemd dat HR bij ESG-beslissingen dan niet mee aan tafel zit ”

De cijfers uit de HR & Payroll Pulse 2025 van SD Worx objectiveren dat gevoel. Slechts 50 procent van de Belgische werkgevers zegt duurzaamheid expliciet in hun HR-strategie te hebben verankerd. Zelfs bij de grootste organisaties (met 2500+ medewerkers) blijft dat cijfer laag.

Duurzaamheid versus duurzame inzetbaarheid

Voor Karl Vrancken, Chief Sustainability Officer bij Indaver, speelt taal een belangrijke rol. “Binnen HR wordt ‘duurzaamheid’ vaak vernauwd tot ‘duurzame inzetbaarheid’. Dat versmalt het gesprek tot inzetbaarheid van mensen, zonder thema’s als genderbalans, inclusie of mobiliteit. Het klinkt duurzaam, maar de inhoud is te smal.”

“We hadden al veel projecten rond welzijn, opleiding en compliance lopen,” zegt Lesley Hellebuyck, Head of Internal Control & Compliance bij SD Worx. “Pas binnen een ESG-raamwerk beseften we dat dit eigenlijk duurzame initiatieven waren.

Bij Trifinance zelf speelt HR, of ‘Care’, zoals de organisatie het noemt, wel een actieve rol. “In onze filosofie staat de mens centraal”, zegt Gäelle De Baeck, International Sustainability Leader. “Care zit mee aan tafel en heeft dit vast op de agenda staan. Ze leveren cijfers aan, maar bepalen ook welke prioriteiten wij als organisatie moeten leggen. Die gaan van diversiteit en inclusie tot salarisrichtlijnen.”

Lorenzo Andolfi, HR Researcher bij SD Worx, voegde cijfers toe. Uit het onderzoek van SD Worx blijkt namelijk dat slechts zes op tien HR-leiders van grote organisaties in België zich committeren aan duurzaam HR. “Dat is beperkt. HR doet vaak meer dan gedacht, maar die initiatieven lopen vaak onder een andere vlag, wat het moeilijk maakt om ze extern als sustainable S-initiatieven te declareren.

Prioriteiten stellen

Welke prioriteiten in het ESG-verhaal gesteld worden, heeft doorgaans te maken met de aard van het bedrijf, zegt Filip Ceulemans, Client Partner bij Trifinance. “In productiebedrijven is HR uiteraard van belang, maar ik zie wel dat het environmental deel daar vaker wordt vastgepakt dan het sociale luik. Maar samen tonen ze dat de S vele gezichten heeft: veiligheid, inclusie, retentie, cultuur, structuur.

Bij Exmar is de E-component belangrijk, maar krijgt ook het sociale luik veel aandacht. “Met duizend zeevarenden en tweehonderd kantoormedewerkers is veiligheid geen abstract begrip, maar dagelijkse realiteit,” zegt Hanne Werquin, Head of ESG & Compliance. Toch blijven de werelden van zee en kantoor gescheiden: een aparte safety-afdeling voor de vloot en HR voor kantoor. De brug slaan blijft voor Exmar de grootste uitdaging.

“Veiligheid is dus wel een domein waar we willen uitblinken. Een moeilijkheid daarbij is wel dat HR op groepsniveau zit, terwijl de zeevarenden ondergebracht zijn in een aparte entiteit, Exmar Ship Management, met zijn eigen HSEQ-departement. Dus ja, HR zit mee aan tafel, maar het blijft tegelijk een zoektocht om samen dingen uit te werken, te communiceren en te aligneren. En het breder te trekken dan enkel veiligheid.”

Ook de betrokkenheid van veel departementen kan nog verbeterd worden, aldus Werquin. De uitdaging ligt voornamelijk in de samenwerking. “Ik ben in mijn eentje verantwoordelijk voor ESG, en dat voor de hele groep. HR ziet het vaak als ‘jouw ding’, niet als een gedeelde opdracht. Daardoor blijft samenwerking beperkt.

De S krijgt kleur: sectorale verhalen

Zowat iedereen aan tafel is het erover eens dat de S in ESG een huis met vele kamers is, van jobzekerheid en sociale dialoog over opleiding en ontwikkeling en genderneutrale verloning tot en met work-life-balance en inclusief beleid voor mensen met een beperking. Wat vinden de tafelgenoten nu zelf het belangrijkste criterium?

Voor Plopsa is welzijn van het personeel een topprioriteit, samen met veiligheid. “Wij werken vaak met tijdelijke krachten, onder wie honderden studenten en we kennen veel pieken en dalen. Opleidingen zijn daarom een structureel onderdeel van het bedrijf,” zegt Daisy Deceuninck, Chief People Officer bij Plopsa.

Ze vertelt hoe de organisatie evolueerde: “Vroeger was er amper opleiding. Nu werken we met opleidingsplannen en zetten bewust in op inclusie. Wij hebben gewoon veel medewerkers nodig en dat zijn niet altijd hooggeschoolden. Wij zitten in de buurt van De Panne, omdat daar ons grootste park gelegen is en we hebben hierover dan ook heel contacten met organisaties in de buurt. Daar zijn ook vluchtelingen bij die we kansen geven.”

Ook bij Indaver staat inclusie hoog op het programma, al is er ook nog werk aan de winkel. “Mensen met een handicap bijvoorbeeld, die zijn er nog weinig op het kantoor, dat blijft een aandachtspunt”, zegt Karl Vrancken.

“Wat welzijn betreft, focussen wij onder meer op absenteïsme”, zegt Gaëlle Bomans, Product Owner Social Sustainability bij Bpost. “Dat is vrij belangrijk in onze organisatie. Eén procent absenteïsme kost ons tien miljoen euro per jaar. Daarom werken we aan targets rond absenteïsme en retentie,” aldus “Ook genderdiversiteit in management staat bovenaan de agenda.”

Hefboom

Voor Jan Laurijssen is ESG een hefboom om werkvloerthema’s zichtbaar te maken en verder te gaan dan richtlijnen en rapporten. “Het laat zien hoe medewerkers beslissingen ervaren. HR richt zich soms te veel op de ‘people’-kant en te weinig op de organisatie. Harde cijfers maken duidelijk waar het Executive Committee aandacht aan moet besteden. Als we straks geen mensen meer vinden die voor ons willen werken, is dat ook jullie verantwoordelijkheid.”

“Het lastigste is ESG echt tastbaar maken,” zegt Filip Ceulemans. “We hebben richtlijnen en rapportages, maar hoe embed je dat in de organisatie? Change management en communicatie zijn cruciaal, maar soms communiceren we te veel via te veel kanalen. Het risico is dat de boodschap flou wordt. Beter is minder, maar duidelijk en interactief.”

“Voor de ene zijn gedetailleerde communicaties heel interessant, andere mensen verlies je dan”, zegt Kristel Thys, HR Manager bij VAB Rijschool. “Het is een kwestie van balans en het juiste communicatieniveau, zeker bij een relatief nieuw onderwerp.” Thys benadrukt ook de behoefte aan structuur: “Er zijn veel initiatieven onder de S, maar ze worden niet als zodanig benoemd. Zonder strategische afstemming blijft het ad hoc.”

Het goede nieuws is wel, zegt Mario Matthys, Expert Practice Lead binnen Trifinance, dat ESG ook echt tot leven begint te komen. Dat het meer is dan cijfers en rapporten en dat er veel initiatieven zijn die vroeger niet bestonden. Veel meer dan door regulering zal duurzaamheid bepaald worden door marktvereisten en de belangen van de stakeholders (klanten, leveranciers, banken, aanbestedingsdossiers, …).

Waardeketen

Een belangrijke vraag blijft hoe breed ESG wordt opgepakt: beperk je het tot eigen werknemers of betrek je de volledige waardeketen?

“Bij Exmar focussen we eerst op onze eigen werknemers,” zegt Hanne Werquin. “De waardeketen rond leveranciers staat nog in de kinderschoenen, al speelt het wel bij ons, zeker met een CEO en CFO die hierachter staan.”

Karl Vrancken vult aan: “Wij herzien onze code of conduct, wat intern het debat oproept over de hoeveelheid informatie die we van onze leveranciers mogen vragen. Ook klanten stellen voortdurend vragen, bijvoorbeeld rond Scope 1-emissies.”

Bij Indaver zijn plannen om leveranciers steekproefsgewijs te auditen, maar de gevolgen bij negatieve resultaten zijn nog niet vastgelegd. Bij Trifinance merkt Gaëlle De Baeck op dat sommige multinationals al zeer strenge vereisten opleggen: “Als leveranciers niet voldoen, stopt de samenwerking. Iedereen in de keten moet mee, of het nu voor branding of strategische doelstellingen is.”

De kracht en de valkuil van data

“Datacaptatie blijft een heikel punt", zegt Jan Laurijssen, “De autoriteit van de HR-afdeling op dat vlak blijkt in veel bedrijven redelijk laag te zijn."

“Vraag drie managers naar het aantal FTE’s en je krijgt drie verschillende antwoorden,” zegt Filip Ceulemans. De opmerking roept veel herkenning op bij de deelnemers.

Bij VAB speelt de complexiteit van de organisatie het opzetten van ESG-initiatieven soms parten, zegt Kristel Thys, HR-manager bij VAB Rijschool. “We hebben veel verschillende business units, waardoor je soms met een business unit bezig bent om iets op te zetten terwijl een andere business unit dat op een compleet andere manier aan het doen is. Daar is nog te weinig samenhang. Rapporteringen kunnen daar helpen, denk ik, gewoon omdat mensen gevoeliger zijn voor feiten en cijfers in de discussies.”

“We zien dat verschil tussen business units heel vaak”, zegt Mario Matthys. “De ene is wat gedrevener dan de andere of draagt ESG wat hoger in het vaandel en de andere zegt: voor ons is dat allemaal niet belangrijk. Dat is natuurlijk lastig als je geconsolideerd moet rapporteren. Idem voor buitenlandse afdelingen of na een overname bijvoorbeeld. Alle vestigingen of units op één lijn krijgen, vraagt vaak veel inspanningen.”

Zo kostte het Bpost maanden om definities te harmoniseren: “Als iedereen een ander begrip heeft van ‘retentie’ of ‘absenteïsme’, kan je niets rapporteren. Nu werken we met gemeenschappelijke targets voor 2030.”

De SD Worx HR & Payroll Pulse 2025 bevestigt dat gevoel: slechts 38 procent van de Belgische werkgevers rapporteert over duurzaam HR, en slechts 36 procent voelt zich voorbereid op CSRD-verplichtingen. Grote organisaties scoren nauwelijks beter. Dat wijst erop dat de vertaalslag van beleid naar praktijk vaak nog in de kinderschoenen staat.

Toch is volgens Bart Pollentier, Directeur van het Kenniscentrum bij SD Worx, het rapport zelf niet het belangrijkste. “Wat echt telt, is de progressie,” zegt hij. “Vooruitgang motiveert meer dan cijfers in een Excel-bestand. Het gaat erom dat bedrijven stappen blijven zetten, klein of groot, en dat ze de inzichten uit hun rapportering gebruiken om hun beleid tastbaar te verbeteren.”

Van compliance naar cultuur

Voor Jan Laurijssen moet duurzaamheid in HR meer zijn dan een compliance-oefening. Beleid zonder beleving blijft namelijk dode letter. Bij Exmar werden policies vaak via e-mail doorgestuurd, maar die aanpak bleek niet echt aan te slaan. Bij Plopsa koos men bewust voor een andere weg, met nabijheid als uitgangspunt. “Ik zit tussen mijn mensen,” zei Daisy Deceuninck. “Alleen door te luisteren weet je wat er leeft.” 

Gaëlle De Baeck, Sustainability Lead bij TriFinance, legde daarop het verband met de regelgeving: “De CSRD verplicht bedrijven om aan te tonen hoe ze in dialoog gaan met hun workforce. Engagement is geen nice-to-have meer, het is een must.”

Ook de reikwijdte van verantwoordelijkheid kwam aan bod: hoe ver strekt de rol van HR in de keten? Bij Indaver wordt de supplier code of conduct herwerkt met oog voor realisme. “We willen niet dat leveranciers verdrinken in vragenlijsten,” verduidelijkte Karl Vrancken. “Eerst basisvragen, later audits. Anders ondermijnen we onze eigen oproep tot vereenvoudiging.”

Kelly Lespinoy, Chief Legal & Compliance Officer bij SD Worx, wees op de keerzijde van een te strenge aanpak: “Wie niet voldoet, vliegt eruit. Zo’n houding lijkt consequent, maar kan strategisch best nadelig zijn.” Ook Hanne Werquin (Exmar) benoemde de complexiteit: “Onze scheepswerven in Azië zijn cruciaal, maar we hebben nauwelijks zicht op de arbeidsomstandigheden daar. Het is verre toekomstmuziek om daar echt te controleren, maar we beseffen dat we ernaartoe moeten.”

De ‘S’ in ESG reikt dus verder dan de eigen werknemers, maar de grenzen zijn diffuus en moeilijk te bewaken.

Wat alle deelnemers deelden, was de overtuiging dat ESG geen vinkjesoefening mag zijn. Karl Vrancken (Indaver) vatte het kernachtig samen: “Het zit vaak in kleine dingen. Richtlijnen rond reizen of vegetarische lunches maken duurzaamheid concreet.” Jan Laurijssen (SD Worx) sloot af met een bredere blik: “Rapporteren is slechts een nulpunt. Daarna begint het echte werk: verbeteren. Medewerkers moeten voelen dat beleid impact heeft op hun dagelijks leven.”

Conclusie: de ‘S’ als het hart van ESG

De rondetafel maakt duidelijk dat de “S” in ESG geen eenduidig begrip is, maar een verzameling thema’s die uiteenlopen van inclusie en opleiding tot veiligheid, welzijn en duurzame inzetbaarheid. Waar Plopsa focust op opleiding en welzijn, ligt bij Exmar de nadruk op veiligheid, terwijl bedrijven als Indaver en VAB worstelen met definities, samenhang en betrouwbare data. 

Opvallend blijft dat HR, ondanks zijn strategische rol en het gewicht van personeelskosten, vaak afwezig is in het ESG-debat, waardoor de sociale dimensie kan verworden tot een loutere compliance-oefening.

Toch groeit het besef dat juist de S een hefboom kan zijn om organisaties toekomstbestendig te maken. “Als we straks geen mensen meer vinden die voor ons willen werken, is dat ook de verantwoordelijkheid van het executive committee,” klonk het scherp aan tafel. 

De boodschap is helder: bedrijven die ESG tastbaar maken in hun sociale beleid, investeren in hun eigen continuïteit. De conclusie was unaniem: HR kan niet langer toekijken. De S is geen stille letter. Ze is het hart van ESG.