Humane management

Als professor in Human Resource and Organisation aan de Belgische Louvain School of Management (KU Leuven) en auteur van vele artikelen en boeken is Laurent Taskin een internationaal erkende en invloedrijke expert op het gebied van het managen van mensen en werk. Zijn doel: de ‘H’ terugbrengen in HRM en een humaan alternatief bieden voor het verouderde HRM-model in deze tijden van grote maatschappelijke transitie.

In 2007 kwam op de campus van de KU Leuven een veertigtal human resource professionals en onderzoekers bijeen om te praten over academisch onderzoek en de praktijk op de werkvloer. Beide groepen, wetenschappers en praktijk professionals, liepen tegen hetzelfde probleem aan: hun vakgebied Human Resource Management (HRM) stond onder grote druk en leek de weg kwijt.

Professor Laurent Taskin: ‘Voor de HR-mensen op de werkvloer betekent dit dat ze heen en weer worden geslingerd tussen de noodzaak om de strategische partner van het management te zijn en tegelijkertijd te zorgen voor het welzijn van de werknemers. Het traditionele HRM is bovendien niet in staat om de huidige uitdagingen aan te pakken. Het voedt zich met motivatietheorieën, het objectiveert en meet het werk aan de hand van doelstellingen en KPI’s, activiteit indicatoren, geïndividualiseerde rapportages.
Mensen worden zo gereduceerd tot meetbare eenheden, die economische en financiële prestaties en productiviteit moeten leveren.’ Oftewel: in de belangrijkste HRM-handboeken wordt de mens beschouwd als een economische variabele die zo goed mogelijk moet worden benut om bij te dragen aan de economische groei van het bedrijf. Met als resultaat: geen aandacht voor het echte werk. ‘Ondanks alle energie die eraan wordt besteed, houdt HRM zich niet bezig met wat mensen echt doen en hoe ze het werk managen.’

Volgens Taskin wordt de malaise steeds groter. 'Werknemers protesteren, ze geven aan niet gereduceerd te willen worden tot resources, tot objecten. Met name in de context van digitalisering en robotisering wordt dat zo ervaren. Ze claimen respect voor hun menselijke waardigheid.’

Hoog tijd dus voor een alternatief, stelt Taskin. ‘Het managen van mannen en vrouwen als hulpbronnen, als productiefactoren, is niet langer acceptabel en ook niet effectief. We moeten constateren dat in de meeste organisaties het managen van mens en werk is verankerd in modellen van HRM en organisatiegedrag die in de vorige eeuw zijn ontwikkeld en die geen rekening houden met de grote maatschappelijke transitie die we doormaken. 'In feite passen wij nog steeds methoden toe die zijn ontworpen om te reageren op problemen die in de jaren zeventig zijn vastgesteld.'

Als onderzoeker kijkt Taskin ook kritisch naar zichzelf en zijn vakgenoten. ‘We kunnen in ons werk wel de werknemers' langetermijneffecten, en dus de onhoudbaarheid, van bepaalde managementpraktijken aan de kaak stellen, maar is het niet onze taak als wetenschappers ook met alternatieve voorstellen te komen?’

Dat alternatief wordt door Taskin uiteengezet in zijn recente publicatie ‘Towards Managing Humanely’, waarin hij pleit voor een menselijke benadering van medewerkers.

Taskin: ‘Humane Management brengt twee gebieden samen die vaak gescheiden zijn in handboeken: HRM en organisatorisch gedrag. Terwijl die op het werk vaak sterk verweven zijn. Het werk kan anders georganiseerd worden, we kunnen werknemers anders aansturen. Het moet meer worden gefocust op mensen, op het werk dat ze doen en erkenning daarvoor. Daarmee open je de weg naar een meer duurzaam, ethisch en meer kwalitatief management van mensen en organisaties.’ 

De basisvraag: als het zien van de mens als hulpmiddel niet voldoet, hoe moet de mens dan wel worden beschouwd? Taskin: ‘We weten dat er samenhang is tussen de manier waarop je mensen beschouwt en de managementpraktijken en werkorganisatie die je invoert.’ Taskin verwijst naar moderne denkers die werknemers niet zien als passieve middelen die door HRM geformuleerde plannen zullen uitvoeren, maar als reflexieve wezens die heel goed in staat zijn samen met de organisatie de spelregels te definiëren. ‘Het gaat niet zozeer om het promoten van geluk van individuen, maar om een alternatief dat respect voor menselijke waardigheid terugbrengt. Geluk en autonomie zijn belangrijk, maar geen doel op zich. Geluk voelen in je werk is een middel dat leidt tot meer productiviteit. Maar wat ons het meest in beweging zet, is erkenning. Het primaire doel van Humane Management is dus erkenning.’

Humane Management vereist gedegen zelfonderzoek van organisaties. Taskin: ‘Je moet als organisatie kijken naar je praktijken en beleid. Worden mensen gezien als economische variabelen of als reflexieve wezens? Worden ze betrokken bij het opstellen van de spelregels binnen de organisatie? Bij het vaststellen van welk werk goed is en waar actie moet worden ondernomen? Na deze zelfdiagnose kunnen organisaties bepalen wat misschien overbodig is en wat bijdraagt aan erkenning.’

Ook belangrijk: menselijker worden moet op alle niveaus gebeuren. ‘Er moet samenhang zijn. We kunnen onszelf niet wijsmaken dat we in een bepaald team volgens de principes van Humane Management zullen werken als de rest van de organisatie op een andere manier werkt. Het is een zaak van iedereen. HR-managers, maar ook de directie. Het volstaat niet om managers naar een opleiding te sturen voor bepaalde vormen van leiderschap. Iedereen moet de noodzaak zien om af te stappen van een personeelsbeleid dat in sommige opzichten mensonterend kan zijn. Er moet een positieve visie ontwikkeld worden op bedrijf en werk. Een visie die respect voor menselijke waardigheid terugbrengt. Organisaties moeten dus ook het lef hebben om empathie, een managementprincipe te maken en reflectie op beleid en werk een dagelijkse praktijk. Dat is wat medewerkers toekomt, nu er van hen meer wordt verwacht dan ooit tevoren op het gebied van vaardigheden, toewijding en aanpassingsvermogen.’

Taskin is ervan overtuigd dat deze nieuwe visie bijdraagt aan een sterkere organisatorische identiteit. Zeker nu steeds meer mensen thuiswerken en zichzelf verliezen in anonieme open spaces. ‘Dat vergroot nog eens de behoefte ergens bij te horen, deel uit te maken van een gemeenschap, erkend te worden als mens.’

Taskin benadrukt dat het concept van Humane Management stevig is gegrondvest in wetenschappelijk onderzoek. ‘We zijn niet aan het experimenteren. Alles is gebaseerd op honderden studies en analyses.’ Vijftien jaar na hun start gaan de ontmoetingen tussen onderzoekers en de verschillende HR-beleidsbepalers op initiatief van Laurent Taskin dan ook nog steeds door. In 2022 was de zeventiende editie, waar tussen de 100 en 150 HR-verantwoordelijken samen kwamen voor het bespreken van onderzoekswerk. ‘Deze bijeenkomsten zijn echt essentieel. We hebben samen een verantwoordelijkheid in de implementatie van Humane Management. Een respectvol management van personen, die in de eerste plaats als mensen worden beschouwd, niet als kapitaalmiddelen of objecten.’

Het concept Humane Management is relatief nieuw, maar de gedachten erachter zijn feitelijk van het begin af aan diepgeworteld in TriFinance. Het bedrijf werd in 2002 opgericht op basis van één idee: de groei van mensen. Oprichter Gert Smit bracht daarnaast structureel reflectie in de organisatie, als tegenwicht voor het streven naar efficiency en winstmaximalisatie bij bedrijven.

TriFinance biedt een werkomgeving voor persoonlijke groei en ontwikkeling, waarin mensen voortdurend worden uitgedaagd en veel mogelijkheden krijgen. Ze hebben de regie over hun eigen carrière en worden daarbij in alle stappen ondersteund. Zo krijgt iedereen bij TriFinance de kans veel ervaringen op te doen, en te ontdekken waar zijn talent ligt. Dankzij die focus op persoonlijke ontwikkeling groeien de professionals van TriFinance snel. TriFinance profiteert en groeit vervolgens zelf ook en klanten kunnen op hun beurt weer de vruchten plukken van de intrinsiek gemotiveerde mensen van TriFinance.