Veel uitdagingen bij splitsing van een familiebedrijf

Wisseling van generaties

De wisseling van generaties brengt verandering van ideeën mee. Twee broers dragen hun bedrijf over aan hun zonen en dochters. De neven en nichten hebben andere zienswijzen over de handeling van zaken en beslissen het geheel in twee te delen. Elke groep krijgt een deel van de onroerende en roerende goederen. De uiteenrafeling van het geheel heeft behoorlijk wat voeten in de aarde.

Group controller vertrekt

“Zo’n splitsing brengt veel uitdagingen met zich mee. Denk bijvoorbeeld aan processen, applicaties, financiële rapportages, juridische transacties, IT-systemen, de rol en plaats van medewerkers. Bovendien besloot de group controller uit dienst te gaan. Dat veroorzaakte een bijkomende challenge”, zet Richard uiteen.

De klant zelf van TriFinance is een ‘family office’ die voor rekening van de familie werkt. “Haar vermogen omvat vastgoed in Nederland, België, Frankrijk, Duitsland en Italië. Daarnaast heeft de familie beleggingen in (niet-)beursgenoteerde bedrijven en in obligaties. Door de voorgenomen splitsing en het vertrek van de group controller zocht de Managing Director Finance versterking. Het ging om ondersteuning in het daadwerkelijke splitsingsproces en bij routinematige controletaken zoals de jaarafsluiting en de periode afsluiting.” Richard had eerder aan de klant laten zien dat hij een kei is in externe verslaggeving en administratieve processen.

Richard nam de taak van group controller tijdelijk op zich en omschrijft de aanpak voor de splitsing als “vooral kijken naar de ‘stip op de horizon’. Die focus dwingt je om vooruit te denken. Daardoor zagen we tijdig uitdagingen op ons afkomen, die we dan gemakkelijker konden opvangen. Allereerst legden we de uitgangspunten zo veel als mogelijk vast en voordat tot de splitsing werd overgegaan, beschreven we de manier van verwerken in meerdere memo’s. Ook voerden we tussentijdse analyses uit op de resultatenrekening. Het doel was om eventuele uitgaven en inkomsten te identificeren waarmee we vanuit de splitsing nog rekening dienden te houden.”

Hij begeleidde de twee nieuwe ondernemingen op het niveau van de onderliggende asset en eventuele bijbehorende schulden die ze ontvingen van de oude groep en die ze konden gebruiken voor hun openingsbalans. Richard legt uit dat de moeilijkheidsgraad vooral lag bij de splitsing van het onroerend goed en geeft als voorbeelden van complexe issues de verzekeringspremies en de gemeentelijke belastingen. “Dat de opdeling van kracht werd in maart was een extra complicatie omdat kosten waren berekend over het hele kalenderjaar. Wat was al betaald en wat niet?”

Wekelijkse update calls

Zijn deelname aan de wekelijkse update calls van de projectgroep vond hij naar eigen zeggen een persoonlijke uitdaging. In die groep zaten de CFO, finance professionals, mensen met een juridische achtergrond, vastgoed- en investeringsexperts. “Doel van de vergaderingen was te zien waar we stonden, wat nog nodig was voor de splitsing en wat er te doen viel. Ik wou daar actief aan participeren en mijn mentor (Gerani Oostering) hielp me daarbij door de vergaderingen met mij voor te bereiden. Mijn input tijdens de calls werd gewaardeerd, wat mij zelfvertrouwen gaf om ook in andere meetings mijn mening en zienswijze te geven.” Met dat laatste bedoelt Richard in het bijzonder de vergaderingen bij de notaris, die verantwoordelijk was voor de juridische stukken.

“Ik ben wekelijks nog enkele uren met het project bezig. Dat heeft te maken met nog op te delen stukken in het buitenland, wat niet zo snel gaat. Ik leerde veel tijdens mijn projecten bij het familiebedrijf. Indien je interesse hebt, wissel ik er met jou graag van gedachten over”, besluit Richard.