Mener des transformations durables au sein des banques et des compagnies d'assurance

Piloter un projet de transformation, c’est accompagner une organisation à travers des changements profonds : améliorer ses opérations, se conformer à de nouvelles réglementations ou atteindre des objectifs stratégiques comme une fusion-acquisition. Lorsqu’une banque ou une compagnie d’assurance se trouve à l’aube d’un changement, nous l’aidons à définir la vision, l’ambition et les objectifs de la transformation. Nous concevons ensuite la solution, la mettons en œuvre et l’ancrons dans son environnement.

« Nous analysons la situation sous différents angles : systèmes, processus, données, organisation et gouvernance, et personnes », explique Stéphanie Struelens. « Notre passion, c’est de créer des solutions de bout en bout, de la conception à la mise en œuvre complète. Ce n’est pas seulement ce que nous faisons : c’est ce que nous aimons faire, et nous l’assumons pleinement. »

Les activités de l’équipe comprennent :

• La coordination de projets
• L’animation d’ateliers
• Le développement de customer journeys et de processus
• La définition des besoins métier
• La business integration, qui fait le lien entre le business et l’IT, ou entre le business et les partenaires externes
• Le test des solutions
• La formation et l’accompagnement des équipes
• La gestion de la communication et du changement

Ces transformations sont souvent complexes et multiformes. Elles exigent une expertise dans trois domaines clés : le business process management (BPM), la business integration et la durabilité.

« Le business process management commence par un état des lieux approfondi », explique Inne Vermeiren. « Nous étudions la manière dont certains processus fonctionnent aujourd’hui et comment les optimiser. Nous remettons en question non seulement le processus lui-même, mais aussi :

• les risques et contrôles associés ;
• les KPI et autres indicateurs de performance ;
• les possibilités de digitalisation et d’automatisation (RPA, IA) ;
• la structure du département et les interactions entre équipes (découpage logique des activités, centralisation ou décentralisation, décisions d’externalisation) ;
• la gestion des priorités et des backlogs ;
• les compétences requises ou à développer. »

« Selon les besoins du client, nous pouvons proposer aussi bien des quick wins que des changements complets, puis accompagner de bout en bout la mise en œuvre de la solution retenue », ajoute Stéphanie Struelens. Pour la refonte profonde d’un processus, les consultants s’appuient sur la large expérience de la business unit. « Dans un tel projet, nous assumons pleinement notre rôle de conseil, en nous appuyant sur les meilleures pratiques rencontrées dans le secteur. »

Business integration consiste à implémenter des applications, systèmes ou plateformes : le core system d’une banque ou d’une assurance, un système de gestion des workflows ou un système de reporting, par exemple. L’équipe y joue plusieurs rôles :

• définir et challenger les besoins métier et les customer journeys ;
• identifier les fournisseurs et évaluer leurs propositions ;
• faire un choix réfléchi, adapté au budget et aux besoins du client ;
• soutenir ou piloter l’implémentation ;
• garantir l’adoption du nouveau logiciel ;
• assurer le suivi après la mise en production et l’amélioration continue.

« En travaillant avec un large éventail de partenaires, nous gardons une position neutre, ce qui garantit les meilleures solutions à nos clients. Nous agissons comme traducteurs et faisons réellement le pont entre le client et les fournisseurs. Nous y jouons aussi un rôle de challenger apprécié, et parfois même entre départements », souligne Olivier Renard.

Ce troisième pilier, très actuel, comporte trois facettes. La première consiste à élaborer une stratégie de durabilité adaptée au client. La deuxième porte sur la mise en œuvre des réglementations. « Comme pour toute réglementation, nous utilisons les obligations de reporting comme une occasion d’évaluer le modèle de données et les processus associés », explique Stéphanie Struelens.

La troisième facette concerne les initiatives de durabilité concrètes, notamment sur le plan social. Les institutions financières ont une vocation durable : en rendant possibles les projets et les rêves de leurs clients, elles ont par nature une dimension sociale. L’assurance protège en outre contre les risques liés à ces rêves et offre un filet de sécurité qui encourage les clients à poursuivre leurs objectifs. La présence de produits d’investissement durables dans le portefeuille des banques montre aussi qu’elles sont ouvertes au changement. D’autres initiatives, comme la promotion de carrières durables, renforcent encore l’engagement de l’institution en matière de responsabilité sociale et environnementale à long terme.

« Quel que soit leur stade de carrière ou leur rôle, les membres de l’équipe Pragmatic Advisory & Implementation Financial Institutions recherchent toujours des transformations durables », explique Stéphanie Struelens. « Chaque transformation a une raison : une fusion, une nouvelle réglementation, la digitalisation d’un processus. Mais on veut toujours la relier à un gain d’efficacité ou à une amélioration de l’expérience client. Maximiser la satisfaction des clients, réduire les coûts opérationnels et améliorer la productivité sont des objectifs centraux. »

En adoptant de nouvelles technologies et en optimisant les workflows, les institutions travaillent plus efficacement et réduisent les dépenses inutiles. Améliorer la manière dont les clients interagissent avec l’institution est tout aussi essentiel : il s’agit de rendre les services plus accessibles, plus rapides et plus fiables, pour renforcer satisfaction et fidélité. L’équipe aborde ces changements comme des occasions d’amélioration plus large. Le change management et la coconstruction avec les parties prenantes garantissent des transformations fluides et efficaces.

Ce qui distingue vraiment notre approche, c’est notre intégration profonde dans les équipes du client. « “Je ne savais pas que vous étiez externe” est un compliment que nous entendons souvent », raconte Stéphanie Struelens. « Nous devenons membres de l’équipe interne et travaillons parfois même au quotidien à leurs côtés. Cette intégration nous permet de comprendre l’organisation en profondeur, pour que nos conseils soient à la fois pertinents et durables. » Inne Vermeiren met en avant un autre bénéfice : « Quand les gens voient que nous tenons vraiment compte de leurs besoins, leur motivation à adopter le changement augmente nettement. »

Notre mission : guider une transformation de A à Z de façon durable, former les équipes internes et leur laisser les rênes. « Faire partie de ce changement est très gratifiant », dit Inne Vermeiren. Malgré son image un peu poussiéreuse, le secteur financier est très engagé dans l’innovation et la digitalisation. « Il reste toutefois beaucoup à faire, ce qui rend le métier de consultant encore plus intéressant. »

La durabilité de nos solutions tient aussi à notre connaissance du métier de la banque et de l’assurance. Elle nous rapproche des collaborateurs, qui se sentent compris, et nous permet de les challenger et de jouer le rôle de sparring-partner. Quand on se sent compris, on résiste moins au changement.

« Ce qui nous distingue, c’est que nous avons tous une expérience opérationnelle en banque ou en assurance. Nous maîtrisons la méthodologie nécessaire pour mener un projet de la conception à l’exécution, mais nous pouvons aussi dialoguer avec le métier et le challenger au besoin », explique Stéphanie Struelens. « Nous réunissons la bonne combinaison de profils, qui guident ensemble nos clients vers la meilleure solution possible. »

L’équipe s’appuie sur deux décennies d’expérience en pragmatic advisory et ne part donc pas de zéro. « Notre connaissance du métier est aussi renforcée par notre collaboration étroite avec l’équipe Transition & Support de TriFinance, qui propose un soutien opérationnel flexible et sur mesure ainsi qu’une expertise en finance, opérations et risque aux banques et assureurs en transition », précise Olivier Renard.

Autre élément de notre ADN : chez TriFinance, chacun peut endosser différents rôles au sein de sa fonction actuelle. « Chez TriFinance, nous croyons à une expertise complète dans le conseil. Notre approche encourage les collaborateurs à explorer différents rôles et à s’impliquer dans les diverses facettes de notre offre », dit Stéphanie Struelens.

Olivier Renard facilite actuellement la mise en place d’une nouvelle plateforme de gestion des workflows dans une grande institution financière. Il en donne une illustration : « L’organisation démantèle plusieurs outils hérités. Mais vu leur longue histoire, il y a des résistances. Cela implique de l’analyse métier, beaucoup de gestion de projet et la responsabilité de bien guider ces personnes et de gagner leur confiance. » Olivier participe aussi au recrutement et aux value propositions, et se tient informé des dernières technologies : le rôle d’un consultant peut être très complet.

« En laissant chacun essayer différentes casquettes, on lui permet d’acquérir une compréhension globale de nos activités. Cela favorise la coconstruction et permet aussi de se spécialiser dans la direction de son choix », conclut Stéphanie Struelens.

Chez TriFinance, nous privilégions le potentiel. « Comme je le répète souvent, les qualités essentielles sont les soft skills (robustesse, capacités cognitives, intelligence émotionnelle), une connexion personnelle avec nos valeurs et une envie sincère de grandir et de façonner sa propre carrière. Avoir au moins deux ans d’expérience dans des fonctions opérationnelles au sein d’institutions financières est important pour comprendre les enjeux du secteur, mais l’envie d’apprendre et de s’adapter prime », explique Stéphanie Struelens.

« Nous croyons fermement qu’il faut cultiver le talent dès le tout début du parcours de chacun », explique Inne Vermeiren. « Une approche communautaire bien pensée et le mentorat sont des piliers de notre philosophie. Nous mettons l’accent sur l’apprentissage et le partage de connaissances au sein de nos communautés pour élargir connaissances et pratiques », ajoute Laura Evenepoel, Care Manager (Human Capital). « En nous rejoignant, vous pouvez compter sur un accompagnement de A à Z dans votre trajectoire de croissance, assuré par des personnes expérimentées. » Ce réseau de soutien profite aux consultants comme aux clients : chaque consultant bénéficie de l’appui de toute l’organisation pour accélérer sa courbe d’apprentissage.

« Nous attendons de nos collaborateurs qu’ils fassent preuve d’intrapreneuriat. En retour, nous sommes des sparring-partners : nous les conseillons et les guidons pour atteindre leurs objectifs et leurs ambitions tout au long de leur parcours chez TriFinance. Cet engagement correspond à notre devise : “Furthering people for better performance” », dit Laura Evenepoel, qui souligne l’importance d’aligner développement personnel et objectifs de l’organisation.

En cultivant un apprentissage continu et le partage d’expertise, nous offrons à nos consultants un cadre large pour guider leurs choix et assurer leur croissance collective.

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