Brandende kwesties, en of ze te blussen zijn

Over de nieuwe reeks opiniestukken van TriFinance Client Partners Christophe Lemmens en Filip Ceulemans

‘Brandende kwesties’ is een nieuwe reeks TriFinance-standpunten waarin senior client partner Filip Ceulemans en client partner Christophe Lemmens acute businessvraagstukken tegen het licht houden. Uit hun dagelijkse gesprekken met C-Suite contacten weten beide heren waar ‘de markt’ tegenwoordig van wakker ligt.

Een keer per maand zetten de TriFinance client partners een brandende kwestie op de agenda. De kick-off van de serie doen we in dit artikel, waarin beide heren de temperatuur van de Zeitgeist nemen. Het wordt een lijstje van problematieken waar niemand omheen komt omdat ze ons in deze turbulente tijden vaak bezorgd op het hoofd doen krabben. Naarmate de temperatuur in een of andere zone stijgt, verschuiven ook de prioriteiten van beide heren in deze rubriek.

Een perfecte storm: geopolitiek, hoge kosten en concurrentiële druk

Filip Ceulemans: ‘Een beetje helikopterview vandaag toont meteen dat de Belgische C-Suite vandaag keihard worstelt met de geopolitieke janboel. Ik zie dalend vertrouwen, zeker in sectoren als industrie en bouw; hoge loonkosten; hoge energiekosten die we sowieso in België structureel al hebben en die met de oorlog in Iran nu helemaal de pan uitswingen. 

'Daar komen bij: de geopolitieke onzekerheid die door Donald Trump en zijn regering wordt aangewakkerd én de noodzaak tot digitalisering, nu dwingender dan ooit. We zien dat de concurrentiepositie in Europa en van Europa aan het verzwakken is. 

'Daarnaast is er ook een roep naar meer ‘Made in Europe’ om een tegengewicht te bieden tegen de door de staat gesubsidieerde productie uit China en tegen de US-hegemonie in een aantal sectoren zoals tech. Dat is de context waarin we ons op dit moment bevinden.'

Een toestand van permanente transitie en verandermoeheid

Christophe Lemmens: ‘Die externe factoren hebben een stevige impact op bedrijven en dwingen hen tot een staat van permanente transitie. Waar organisaties vroeger hun trajecten beter konden afbakenen, is dat op heden zeer moeilijk. Transformatietrajecten lopen tegenwoordig kriskras door elkaar.

‘Daarnaast voel ik bij C-levels heel sterk dat de kern van die trajecten nauwelijks veranderd is: het blijft gaan over processen, systemen en mensen. Alleen verschuift het zwaartepunt. Er is een shift op til waarin ‘mensen’ zwaarder doorwegen in die transities.

Je merkt dat heel veel organisaties, vaak in klassieke sectoren, change-saturatie bereiken. Mensen staan onder druk omdat veranderingen elkaar niet opvolgen maar doorkruisen. Change is nauwelijks nog planbaar.

De signalen zijn moeilijk te negeren: burn-outcijfers die oplopen, vermoeidheid die dieper zit dan louter werkdruk. Wat speelt, is structureler. Onder druk van die externe factoren bevinden organisaties zich permanent in change en mensen betalen daar de prijs voor. Er ontstaat een dynamiek in organisaties die dikwijls tot change-fatigue leidt.

‘Daar komt nog bij dat er bij het aangaan van change-trajecten geregeld skills-issues rijzen. Om de change te laten slagen, moet een organisatie bijvoorbeeld bepaalde profielen aantrekken, die ze dan op de markt niet vinden. Dat is ook weer die menselijke component, die in transformaties de laatste jaren alleen maar een grotere uitdaging is geworden.’

Digitalisering en AI herdefiniëren financiële skills

Filip Ceulemans: ‘Dat wordt alleen maar versterkt door de digitalisering en de doorbraak van AI. Centrale vraag daar is welke skills Finance-teams nodig hebben. Vroeger zochten bedrijven mensen die facturen invoerden, etc. Dat is nu allemaal gedigitaliseerd. E-Facturatie en Peppol zijn daar bijgekomen.

‘In heel wat sectoren worden minder schoolverlaters in de Finance-teams opgenomen omdat ze meer mensen met ervaring zoeken. Het handjeswerk wordt gedigitaliseerd, maar voor het denkwerk en de inspiratie heb je ervaring nodig. Vraag is wel: hoe kun je in een AI-wereld pas afgestudeerd talent laten ploeteren in de materie om ervaring op te doen en een hoger niveau te bereiken.

Christophe Lemmens: ‘Je moet de skills intern nog opbouwen. Ze zijn nog niet voorhanden. Bedrijven hebben bijvoorbeeld advanced data-analisten nodig maar ze moeten hun analisten heel wat kennis en ervaring daarrond nog bijbrengen.’

Verlamd door onzekerheid: waarom grote transformaties on hold staan

Filip Ceulemans: ‘Centrale vraag is vandaag: hoe gaat het C-level om met die onzekere wereld? Dan moet je vaststellen dat veel executives afwachten, en dat er veel wordt uitgesteld, paradoxaal genoeg. Want eigenlijk moet je heel snel kunnen reageren, maar door de globale turbulentie wacht iedereen af.’’

Christophe Lemmens: ‘Bedrijven stellen de grote transformaties uit, maar hebben vaak kleinere transitieprojecten lopen, die de mensen óók belasten. In de chemiesector zie ik bijvoorbeeld dat grootschalige SAP-migraties on hold staan. Tegelijk wordt er intern fors ingegrepen in kostenstructuren en worden andere transformaties opgestart, vaak als directe reactie op snel veranderende externe omstandigheden.

‘Daarnaast zijn er vaak kleinere, strategische initiatieven die kriskras door elkaar lopen. Grote budgetten worden niet vrijgemaakt door aanhoudende onzekerheid, waardoor organisaties in een versnipperd patroon van verandering terechtkomen. Wat je op C-level hoort is veelzeggend: “Ons grote transformatietraject is uitgesteld, maar we hebben wel diverse kleinere transitietrajecten lopen.”

‘Precies daar begint het te wringen. De link met de langetermijnstrategie raakt zoek. Voeg daar nog de noodzaak tot diversificatie aan toe en het wordt alleen maar complexer. Sommige bedrijven moeten zich herpositioneren of specialiseren, maar wie te reactief opereert, verliest zijn strategisch kompas uit het oog.’

Filip Ceulemans: ‘De bedrijven die best in class zijn, hebben expliciet nagedacht over hun operaties in een fundamenteel onvoorspelbare wereld. Ze blijven vooruitkijken, met een horizon van vijf jaar, omdat richting noodzakelijk is, maar de weg daar naartoe is onzeker. Precies daarom is wendbaarheid cruciaal. Agility is geen modewoord meer, maar een structurele voorwaarde.

Dat vertaalt zich in het Target Operating Model: hoe organiseer je het bedrijf zó dat het bestand is tegen voortdurende onzekerheid? Hoe zorg je dat structuur, besluitvorming en uitvoering flexibel genoeg zijn om bij te sturen zonder te ontsporen? Maar die wendbaarheid kan niet zonder ankerpunt. Een heldere strategische visie blijft onmisbaar. Niet als rigide plan, wel als kompas dat richting geeft terwijl alles eromheen in beweging is.’

De strategische horizon van vandaag geherdefinieerd

Filip Ceulemans: ‘Strategisch ontkomt vandaag niemand nog aan digitalisering. Dat is een hygiënefactor geworden. Daarnaast blijft duurzaamheid, ondanks het Omnibus-pakket, een bepalend thema. Dat leek verdwenen uit de agenda, maar de realiteit haalt ons telkens weer in. Eerst had je corona, nu heb je Iran, en we hebben alweer een energiecrisis.

‘Dat legt een structurele kwetsbaarheid bloot: de afhankelijkheid van fossiele brandstoffen. Die is zó groot, en de impact op de rendabiliteit van hele sectoren zó direct, dat Europa eigenlijk geen keuze heeft. We moeten inzetten op duurzaamheid en onafhankelijkheid van fossiele brandstoffen met wind, zon en kernenergie. Dat is niet alleen een ecologisch issue, het is ook een economische noodzaak. Een klant zei me onlangs dat ze gas en elektriciteit aan het hedgen zijn, maar diesel kost zijn bedrijf 30 miljoen euro extra op jaarbasis. Dat valt niet zomaar door te rekenen aan klanten. Dat snijdt rechtstreeks in de marges.

‘De prioriteiten zijn duidelijk: digitalisering, agility en duurzaamheid blijven kernpijlers, maar worden aangevuld met kostenbeheersing. Energiekosten, loonkosten, zeker in België, waar stijgende energieprijzen via indexering onmiddellijk doorwerken in de lonen. Daarmee verliezen we weer concurrentiekracht tegenover de buurlanden.’

Christophe Lemmens: ‘Voeg daar nog aan toe: een focus op efficiëntie, de inzichten in kosten en data, want dat blijven hot topics. De meeste C-levels geven toe dat de kwaliteit van data en rapportage nog altijd niet op punt staat. Honderd procent wordt dat nooit. Je voelt wel dat er nog heel wat marge is om de management reporting juist te krijgen.’

AI, data en de nieuwe governance-imperatief

Filip Ceulemans: ‘Als je AI wil inzetten, moet je masterdata goed staan. Als een business unit over productiemarge rapporteert en niet iedereen weet wat er exact onder productiemarge valt, dan werkt het niet. “Productiemarge” is typisch zo’n begrip dat vaak anders wordt geïnterpreteerd. Data: hoe gaan we daarmee om? Wat kunnen we daarmee aanvangen in AI? Hoe structureren we dat? Hoe zetten we data engineering op? Allemaal strategische isssues.’

Christophe Lemmens: ‘Topics rond datagovernance en datastrategie zijn essentieel geworden. Wie niet de juiste informatie heeft, kan moeilijk handelen. AI zit bij veel bedrijven nog op een laag maturiteitsniveau. Redenen daarvan zijn, onder meer, de lage datakwaliteit en masterdata governance. Bedrijven moeten zich afvragen of hun masterdata clean is, of ze de juiste definities across the board hebben en die allemaal correct toegepast zijn.’

Filip Ceulemans: ‘Klopt. De introductie van AI is geen geïsoleerde beslissing. Het raakt de kern van je strategie. Het begint bij een fundamentele vraag: wat is je visie op data? Wat wil je er daadwerkelijk mee bereiken? Hoe organiseer en structureer je dat? AI kan pas waarde creëren als het ingebed is in een doordachte data-aanpak die coherent is met de bredere strategie. Dat stelt ook harde eisen aan de organisatie zelf. Beschik je over de juiste profielen, data architects, engineers, om dit duurzaam te ondersteunen? Zonder die basis blijft AI een experiment, geen hefboom.’

Christophe Lemmens: ‘AI is geen losstaand initiatief, het is een versneller van de digitalisering van de organisatie tout court. We zien dat veel bedrijven daar niet klaar voor zijn. Grotere AI-initiatieven brengen aanzienlijke operationele risico’s met zich mee, zeker wanneer externe partijen betrokken zijn, data wordt gedeeld of interacties met klanten of leveranciers geautomatiseerd verlopen.

‘Dat maakt het veiligheidsvraagstuk fundamenteel. Systemen die door AI worden aangestuurd, vragen een uitzonderlijk niveau van testing en validatie. Anders ontstaat een reëel risico op onvoorspelbaar gedrag, beslissingen of acties die buiten het vooraf gedefinieerde kader vallen. Precies omdat die onderliggende logica niet altijd transparant is voor het menselijk brein, wordt controle aanzienlijk complexer.’

Filip Ceulemans: ‘In de beweging naar agentic AI die we nu meemaken en waarbij AI autonomer gaat handelen, is governance essentieel. Governance wordt dan geen randvoorwaarde meer, maar een absolute noodzaak. Ook intern moeten bedrijven veel strakker sturen om controle te behouden. Het is een gevaarlijke misvatting te denken dat wat door AI ontwikkeld wordt, per definitie correct of betrouwbaar is.

‘De risk-component is daarin essentieel. Hoe meer je digitaliseert, hoe groter het gevaar dat je blootgesteld wordt aan hackers die trouwens ook weer slimmer worden en zelf AI gebruiken om in systemen in te breken, de ene AI-agent tegen de andere. Er wordt gefraudeerd van hier tot in Tokyo, en als je niet oplet word je een paar keer per dag opgelicht. Cybersecurity verschuift daarmee van een ondersteunende functie naar een strategische pijler.’

Christophe Lemmens: ‘Banken worden vandaag overspoeld door klanten die slachtoffer zijn van steeds geraffineerdere vormen van fraude. Misleidingstechnieken worden steeds vernuftiger. Ook daar gaat de digitalisering steeds sneller. Met die risico’s moet je in je strategie altijd rekening houden.

Navigeren als een speedboot in een olietankerwereld

Filip Ceulemans: ‘Vroeger rolde je een strategie uit over een paar jaren. Een strategie in 2026 gaat nog altijd over het punt aan de horizon en waar het bedrijf nu staat. Het klassieke mission, vision & strategy. Een cruciaal deel van de strategie is nu: “Hoe gaan we om met een zeer snel veranderende wereld en, ook al zijn we een olietanker, hoe kunnen we navigeren met de wendbaarheid van een speedboot?”

‘Daarmee verschuift de focus onvermijdelijk naar executie. Het continu bijsturen van processen in functie van veranderende omstandigheden én toenemende veiligheidsrisico’s wordt doorslaggevend. Nogal wat organisaties worstelen daarmee. De vertaling naar de werkvloer, naar de dagelijkse operatie, blijkt bijzonder complex. De kernvragen zijn hard en concreet: welke processen heb ik nodig in deze context? Welke moeten fundamenteel anders, sneller, flexibeler?

‘Dat is een hele transformatie, met procesverbetering en digitalisering, datamanagement, business integration, plus toolings om je risico’s af te dekken, etc. Bedrijven moeten zich ook afvragen of ze de juiste skills hebben, of ze mensen moeten trainen en opleiden.’

‘Vandaag komt alles samen in een aantal onontkoombare prioriteiten: de aanhoudende versnelling van digitalisering, de nood aan operational excellence, en de druk van stijgende energie- en loonkosten. Daarnaast komt de concurrentiepositie van België en bij uitbreiding Europa steeds sterk onder druk te staan ten opzichte van de rest van de wereld.

De nieuwe strategische realiteit: duurzaamheid, talent en risicobeheer - in een permanente change mindset

Filip Ceulemans: ‘‘Duurzaamheid blijft daarbij een structurele factor, niet alleen via energiekosten, maar ook via toegang tot financiering. Banken worden door regelgeving steeds nadrukkelijker gestuurd om kapitaal te alloceren naar bedrijven die aantoonbaar inzetten op duurzaamheid. Wie daar niet in mee is, riskeert simpelweg minder of duurdere financiering. ‘En dan zijn er nog twee dimensies die alles doorkruisen: risicobeheersing en talent. Zonder die twee valt het geheel stil.’

Christophe Lemmens: ‘Precies omdat die wendbaarheid geen keuze meer is, moet je de organisatie en je mensen voorbereiden om in een permanente change mindset te kunnen opereren. In sectoren zoals de chemie voel je hoe reëel de dreiging is dat activiteit uit Europa wegtrekt. Als dat alleen maar leidt tot een negatieve dynamiek, kom je in een neerwaartse spiraal terecht.

‘Bedrijven moeten dus actief investeren in het klaarstomen van hun mensen voor een industrie die er fundamenteel anders zal uitzien tenzij we er in slagen om op korte termijn massaal op te schalen in alternatieve energie. Maar zelfs dan blijft de uitdaging: hoe vermijd je dat medewerkers afhaken of vastlopen in die continue transitie?

Filip Ceulemans: ‘Daar komt een spanningsveld bovenop: aan de ene kant verdwijnen instapjobs voor white-collar profielen onder invloed van AI, aan de andere kant wordt verwacht dat mensen langer actief blijven, tot hun zeventigste. Dat vraagt een totaal andere kijk op loopbanen en inzetbaarheid.

‘De inzet van jong talent staat op een kantelpunt. Basistaken zullen in snel tempo door AI worden overgenomen. Hoe organisaties die instroom herdefiniëren, en hoe ze jonge mensen toch waardevolle trajecten bieden, wordt een van de meest bepalende vraagstukken van de komende jaren.’

Heren, alvast bedankt voor deze boeiende introductie op jullie duocolumn. We kijken uit naar jullie eerstvolgende standpunten.