We rapporteren veel. Maar sturen we ook echt? Twee recente cases tonen hoe financiële rapportering in de publieke sector vaak vastzit tussen verplichting en realiteit.
Vanuit zowel de financieel directeur als het management team (MAT) ontstond in Stad Oudenaarde de nood aan een doorgedreven financiële rapportering en kasplanning binnen de logica van de Beleids- en Beheerscyclus (BBC).
Naast correcte financiële rapportage was vooral inzicht nodig in toekomstige kasplanning om MAT en college toe te laten tijdig bij te sturen. Kasplanning werd daarbij een volgende stap: van rapportering louter ter verantwoording naar rapportering als sturingsinstrument, waarbij financiële inzichten actief beleidskeuzes ondersteunen en het bestuur proactief kan inspelen op risico’s en opportuniteiten.
Bij Herita, een Vlaamse vzw voor erfgoedbescherming met hoofdkantoor in Antwerpen, lag de focus van het project op rapportering met geïntegreerde kasplanning, gestuurd door de meerjarige aard van renovatie‑ en restauratieprojecten.
De combinatie van gespreide investeringsuitgaven, wisselende voortgang en complexe subsidielogica maakte dat een klassiek financieel overzicht onvoldoende sturing gaf voor het management.
Door kasplanning expliciet te koppelen aan projectfasering en subsidie‑timing ontstond een toekomstgericht inzicht in liquiditeitsbehoeften. Zo evolueerde rapportering naar een instrument dat toelaat om binnen een meerjarige context onderbouwd te sturen en tijdig bij te sturen waar nodig.
Van verplichte financiële rapportering naar strategische sturing
In veel organisaties blijft financiële rapportering beperkt tot wat wettelijk vereist is: BBC‑rapportering, begrotingsrapportering, jaarrekening en tussentijdse rapportering binnen de beleids‑ en beheerscyclus.
Die ambachtelijke aanpak, vaak opgebouwd met Excel, kost veel energie en dient vooral verantwoording aan hogere overheden. De echte meerwaarde ontstaat wanneer rapportering evolueert naar een (deels) geautomatiseerd sturingsinstrument: afgestemd op kasplanning, meerjarenplanning, subsidies en budgetopvolging. Zo wordt rapportering een hefboom om inzichten te verwerven en beleid actief bij te sturen. Waar ligt de balans tussen rapportering om te verantwoorden of te sturen?
De kracht van BBC-rapportering zit in het inzicht achter de cijfers. Wie de rapporten met voldoende analytisch begrip leest — tot op detailniveau van het budget — combineert inzicht met onmiddellijke controle en onderbouwde analyse, en versterkt zo de kwaliteit van financiële sturing.
Werner Symoens - Senior Project Consultant TriFinance Public Sector
De echte meerwaarde ontstaat wanneer rapportering evolueert naar een (deels) geautomatiseerd sturingsinstrument: afgestemd op kasplanning, meerjarenplanning, subsidies en budgetopvolging.
De dominantie van compliance
Binnen de Beleids- en beheerscyclus vormt rapportering historisch een kernelement van financiële verantwoording.
Instrumenten zoals de begrotingsrapportering, jaarrekening, begrotingswijzigingen en tussentijdse rapportering zijn in de eerste plaats ontworpen om transparantie te garanderen en intern en extern toezicht mogelijk te maken.
In die context evolueerde financiële rapportage logischerwijs tot een betrouwbaar controle‑ en verantwoordingsmechanisme voor college, raad en hogere overheden. Die focus op compliance is dus geen zwakte, maar het resultaat van een bewuste beleidskeuze waarbij correctheid, volledigheid en vergelijkbaarheid centraal staan binnen de rapportering- en begrotingscyclus.
Structurele knelpunten in de praktijk
Ondanks de maturiteit van de gemeentelijke boekhouding en de verankering van vaste momenten van (half-)jaarlijkse rapportering, kampen veel organisaties vandaag met hardnekkige knelpunten in hun rapporteringscyclus.
Cruciale data zoals financiële, HR en operationele data zijn verspreid over diverse systemen en bronnen, waardoor het samenbrengen van cijfers voor budgetopvolging en begrotingscontrole tijdsintensief en foutgevoelig blijft. Rapporten zijn vaak laat in de financiële kalender beschikbaar en zijn daardoor maar beperkt bruikbaar als een bijsturingsinstrument voor management en bestuur.
Bovendien blijft de focus in het bestuursrapport vaak liggen op het correct weergeven van financiële indicatoren en historische prestaties als een foto-moment, met onvoldoende koppeling naar beleidsdoelstellingen of toekomstige ontwikkelingen.
Het analyseren van cijfers, het ontwikkelen van scenario’s of het sturen op kasplanning en forecasting vraagt bijkomende vaardigheden en tijd die in de praktijk vaak ontbreken. Het resultaat is een overvloed aan data en rapporten, maar door het ontbreken van geïntegreerde rapportering ontstaat er een gebrek aan inzichten die daadwerkelijk ondersteunen bij strategische keuzes en beleidsbijsturing.
In de praktijk merken we dat veel organisaties wel rapporteren, maar nauwelijks toekomen aan kasplanning en scenario’s. De versnippering van data maakt het moeilijk om tijdig te simuleren en proactief bij te sturen - net daar heeft het beleid vandaag nood aan.
Matthijs Boussery – Project Manager TriFinance
Impact op beleid en governance
Sturende rapportering vraagt in de eerste plaats een doordacht proces. Niet meten om te meten, maar expliciet bepalen welke inzichten nodig zijn, waarom en hoe die informatie zal dienen om bij te sturen. Het is daarbij essentieel om scherp zicht te hebben op de rapporteringsnoden en sturingsambities van zowel het college als de raad, in nauwe afstemming met de financieel directeur en algemeen directeur.
Wanneer rapportering vertrekt vanuit gedeelde informatiebehoeften tussen bestuur en administratie, ontstaat samenhang tussen cijfers en beleid. Pas dan kan rapportering loskomen van een louter historische weergave en uitgroeien tot een instrument dat transparantie, beleidsevaluatie en meerjarenplanning actief ondersteunt binnen de beleidscyclus.
“De wettelijk verplichte rapportering biedt vandaag een degelijke basis,” zegt TriFinance Public Sector Project manager Stuey Hamelink. “Dat garandeert correctheid, transparantie en verantwoording. Net omdat die fundamenten stevig staan, ontstaat nu ruimte voor een volgende stap. De uitdaging is niet méér rapporteren volgens de regels, maar slimmer gebruikmaken van die basis om te bepalen welke inzichten echt nodig zijn om beleid tijdig te sturen en bij te sturen.”
Door het ontbreken van geïntegreerde rapportering ontstaat er een gebrek aan inzichten die daadwerkelijk ondersteunen bij strategische keuzes en beleidsbijsturing.
Wat minimaal nodig is
De cases van Stad Oudenaarde en Herita vzw illustreren hoe organisaties, vertrekkend vanuit een stevig wettelijk kader, bewust stappen zetten naar rapportering die nauwer aansluit bij hun sturingsnoden en ambities.
Ze tonen dat rapportering niet hoeft te stoppen bij het correct invullen van verplichtingen, maar kan doorgroeien van bijvoorbeeld een klassiek budgetopvolgingssysteem naar een vooruitkijkende kasplanning die beleid en financiële keuzes actief ondersteunt.
Voor management en bestuur in lokale en bovenlokale besturen ligt hier een wezenlijke reflectie: is financiële rapportering vandaag enkel het sluitstuk van verantwoording, of ook een kompas voor bijsturing?
“Zolang rapportering voornamelijk dient om verantwoording af te leggen over wat geweest is, laten we kansen liggen om richting te geven aan wat komt,” zegt Matthijs Boussery, TriFinance Project Manager. “Financiële cijfers worden pas echt waardevol wanneer ze het gesprek over strategische en beleidsbijsturing en toekomst voeden.”
