Brandende kwesties #2: Transitie vraagt meer dan aanpassingsvermogen

Bedrijven bevinden zich vandaag in een permanente staat van transitie. Dat vraagt om wendbaarheid, maar brengt ook risico's met zich mee. In deze tweede aflevering van Brandende kwesties belicht Christophe Lemmens vier valkuilen waar C-level en senior management alert voor moeten zijn. In organisaties waar veranderingsinitiatieven elkaar in sneltempo opvolgen, dreigen net de fundamentele succesfactoren van duurzame verandering uit beeld te verdwijnen.

“Onder druk van toenemende concurrentie, geopolitieke onzekerheid, de energietransitie en economische schokken verandert het speelveld voortdurend,” zegt Christophe. “Voor veel organisaties is continue verandering geen uitzondering meer, maar de norm. Nieuwe projecten, reorganisaties en transformaties volgen elkaar in sneltempo op. Dat is noodzakelijk, maar het verhoogt ook het risico dat de organisatie onderweg de essentie uit het oog verliest.

“In gesprekken met CEO's en andere C-level executives zie ik de laatste tijd vier aandachtspunten telkens weer terugkomen. Vier thema's die bepalend zijn voor het succes van een organisatie in verandering. Het eerste is misschien wel het belangrijkste: verlies nooit je strategisch kompas. Maar ook: vergeet de mens achter de verandering niet, zorg voor een continu budgetproces en bewaak de balans tussen kostenefficiëntie en medewerkersmotivatie.”

In een omgeving die voortdurend verandert, is de verleiding groot om de organisatie telkens opnieuw aan te passen aan de actualiteit. Maar wie alleen reageert op externe omstandigheden, dreigt de langetermijnstrategie uit het oog te verliezen.

Strategie is geen verzameling operationele doelstellingen. Ze biedt richting op lange termijn en een kader waarbinnen je kunt bijsturen zonder je eindbestemming los te laten. Ik vergelijk dat graag met een zeilboot. De bestemming blijft dezelfde, ook als de wind draait. De koers kan wijzigen. De bemanning, de instrumenten en de tactiek kunnen veranderen. Maar wie bij elke weersverandering de boot omkeert, bereikt uiteindelijk geen bestemming meer.

Het strategisch kader moet je altijd in acht nemen. Stel dat je zegt dat je op termijn de grootste speler in een bepaalde markt wil worden. Hoe beperkter die regio en hoe gelimiteerder je tijdsvenster, hoe moeilijker. Als je strategisch kader de ruimte laat om daar meer tijd voor te nemen, is dat ook een sterker strategisch kader. Als je de doelstelling moet halen op die markt voor dat ene product binnen een jaar, is dat geen strategisch kader meer. Dan is dat gewoon een operationele doelstelling.

Dat onderscheid tussen strategisch kader en operationele doelstelling zie ik in de praktijk vaak vervagen. Organisaties noemen iets al snel een strategie, terwijl het gewoon een combinatie van operationele doelstellingen is, compleet met een strakke timing, concrete acties en KPI's.

Onze grotere accounts tonen dat het perfect mogelijk is. Neem een internationale producent van warmtepompen. Die heeft een duidelijke langetermijnvisie op de rol die het bedrijf wil spelen in de energietransitie. Uiteraard schommelt de markt onder invloed van politieke keuzes en veranderende regelgeving, zowel in Europa als daarbuiten. Toch blijven zij investeren vanuit die langetermijnambitie.

Precies daar ligt een valkuil. Hoe vaker een organisatie zich aanpast aan externe omstandigheden, hoe groter het risico dat ze haar strategische richting verliest. Het hoger management is zich daar meestal wel van bewust, maar de dagelijkse realiteit maakt het verleidelijk om vooral reactief te handelen.

Een tweede uitdaging is de menselijke kant van die turbulente change. Verhalen over change fatigue en burn-out duiken steeds vaker op. De transitie kun je niet stopzetten. De vraag is hoe je mensen daarin meeneemt.

Communicatie is daarbij een van de belangrijkste succesfactoren. Niet alleen wat je communiceert telt, maar ook hoe, wanneer en aan wie. Het volstaat niet een e-mail naar unitleaders te sturen met de vraag om hun teams te informeren over een aankomende wijziging. Leidinggevenden moeten precies weten welke boodschap ze brengen, welke context ze meegeven en welke toon daarbij past. Doen ze dat niet, dan ontstaan verschillende interpretaties en groeit de onzekerheid.

Goede verandercommunicatie is geen eenrichtingsverkeer. Je moet een platform creëren waarop zij hun bezorgdheden en feedback kunnen delen. Voorzie heldere FAQ's. Organiseer dialoog. Geef medewerkers de ruimte om vragen te stellen, bezorgdheden te uiten en feedback te geven. Alleen zo creëer je betrokkenheid in plaats van weerstand.

Maar het people-aspect gaat verder dan communicatie. Ook de snelheid en prioritisering van veranderingsinitiatieven moeten worden bewaakt. Agility dreigt chaos te worden wanneer je voor alles agility inzet. De discipline om ‘nee’ te zeggen tegen bepaalde initiatieven, om te prioritiseren en trajecten in de tijd te faseren, is minstens zo belangrijk als het vermogen om snel te schakelen.

Als management moet je aanvoelen dat je niet alles tegelijk kunt doen. Vaak worden eerst strategische en vervolgens tactische initiatieven gelanceerd. Een goed procesoverzicht vanuit een budgetronde helpt, maar bij de uitrol van het tactische plan moet je vooral de onderlinge afhankelijkheden bewaken. Die worden nog te vaak uit het oog verloren.

Stel dat een organisatie een aanpassing doet in het CRM-systeem, terwijl bepaalde salesverantwoordelijken tegelijk een andere rol krijgen. Zij worden eerst bij het ene traject betrokken, maar vervolgens bij een ander initiatief in een andere rol of helemaal niet meer. De afzonderlijke projecten zijn perfect verdedigbaar, maar de samenhang ontbreekt.

Best-in-class organisaties herkennen die onderlinge afhankelijkheden en zorgen ervoor dat iemand het geheel bewaakt. Grote organisaties hebben daarvoor vaak een Project Management Office. Andere doen een beroep op externe adviseurs of organisaties die de change monitoren. Sommige werken met interne experts. Dat kan perfect, op voorwaarde dat die mensen over de juiste skills én voldoende capaciteit beschikken.

Het gebeurt nog al te vaak dat iemand min of meer toevallig in zo’n rol wordt geduwd. Dat gaat bijna altijd mis. Die persoon weet snel dat het niet zal lukken, of het probleem wordt pas veel later zichtbaar. Als de nodige skills en capaciteit intern ontbreken, is het verstandiger een beroep te doen op een ervaren externe partij.

Externe inzet heeft ook het voordeel dat experts met een blanco blad kunnen beginnen, zonder hinder te ondervinden van interne politiek. Een goede change manager hoeft niet noodzakelijk alle onderliggende operationele processen te kennen of te begrijpen, al helpt dat uiteraard. Zijn of haar taak is in de eerste plaats om aan te vullen en te bewaken hoe de verandering verloopt.

Ook timing is cruciaal. Na de go-live van een ERP-project is het bijvoorbeeld belangrijk om nog enkele weken tot maanden goed te monitoren hoe alles loopt. Voor veel mensen is de technologie nieuw. Ze hebben tijd nodig om die te absorberen en ermee te leren werken.

Wat je in de praktijk soms ziet, is dat enkele weken nadat een ERP-systeem live is gegaan, voor het Finance-team alweer een nieuwe technologie wordt geïntroduceerd waarmee ze moeten leren rapporteren. Hoewel de businesscontext ons tot veel verandering verplicht, is het belangrijk om timing en prioritering daarop af te stemmen. Geef mensen de tijd en pas de change roadmap daaraan aan.

In de people-dimensie gaat het uiteindelijk ook over het sentiment van medewerkers. Vandaar het belang van psychologische veiligheid. Je moet ervoor zorgen dat mensen gemotiveerd en met energie naar het werk komen. Als medewerkers voortdurend met nieuwigheden worden geconfronteerd, zullen sommigen die met veel plezier absorberen. Anderen hebben het daar moeilijker mee. Dat maakt hen niet minder goede medewerkers.

Een derde belangrijke uitdaging is het budgetproces. Vandaag de dag is het moeilijk om één keer per jaar een budget vast te leggen en dat vervolgens als in steen gebeiteld te beschouwen. Het hele jaar door rapporteren over actual versus budget roept steeds vaker de vraag op hoe relevant dat nog is. Vier maanden verder in het kalenderjaar kan de situatie immers alweer volledig veranderd zijn.

Een budgetproces dat goed wordt gefaciliteerd in een combinatie van top-down en bottom-up blijft een cruciaal instrument om strategie in de praktijk om te zetten. Maar als het proces er alleen maar toe leidt dat mensen cijfers in een systeem zetten waarover ze vervolgens rapporteren in een vrij statisch format, dreigt het zijn relevantie te verliezen.

Het proces zelf blijft evenwel cruciaal. Het helpt om de operationele noden te begrijpen die nodig zijn om de strategie uit te voeren. De uitdaging is dus niet om het budgetproces los te laten, maar om het voldoende recurrent en dynamisch te maken zodat het blijft aansluiten bij de realiteit.

De vierde uitdaging heeft te maken met het effect van al die veranderingen op de organisatie. Bij grote verandertrajecten bestaat het gevaar dat mensen hun motivatie verliezen en dat de organisatie uiteindelijk die mensen verliest. In dat geval dreig je de efficiëntiewinsten die je voor ogen had nooit te realiseren.

Het is daarom belangrijk dat het management een balans vindt tussen efficiëntiewinsten op korte termijn en de motivatie van medewerkers. Dat is niet eenvoudig te kwantificeren. Maar met een goed change management office en een management dat de bekommernissen en het sentiment binnen teams goed begrijpt, kun je die balans beter nastreven.

Dat hangt uiteraard sterk af van de organisatiecontext en het type medewerkers. Je moet mensen kunnen bereiken en hen de mogelijkheid geven hun bezorgdheden te uiten. Dat betekent dat je goed moet begrijpen wie je doelgroep is en welke kanalen geschikt zijn. Als je dat juist meet, kun je de balans tussen kostenefficiëntie en medewerkersmotivatie beter bepalen.

Wat in surveys vaak misgaat, is dat er een verschil bestaat tussen hoe een individu zich binnen een bepaalde rol voelt en hoe een heel team binnen diezelfde, grotere biotoop presteert. Het kan perfect zijn dat bepaalde mensen negatieve gevoelens hebben, terwijl ze binnen hun team sterk gemotiveerd zijn en dat team daardoor binnen de bredere organisatie zeer goede prestaties neerzet.

Dat is iets anders dan een situatie waarin een aantal mensen ervoor zorgt dat een team niet meer presteert. Je moet dus de dynamiek tussen individu en team in kaart brengen. De vraag is welke bezorgdheden van een individu nefast zijn voor het teamwork en welke vooral terug te voeren zijn op een persoonlijke context of achtergrond waaraan je als organisatie niet noodzakelijk veel aandacht hoeft te besteden.

De essentie is uiteindelijk eenvoudig: permanente verandering vraagt meer dan aanpassingsvermogen. Ze vraagt om richting, discipline en aandacht voor mensen. Wie voortdurend wil bewegen, moet juist daarom weten waar hij naartoe wil, hoeveel verandering een organisatie aankan en wanneer het tijd is om even te consolideren.