In 2024 kreeg een Europese bank plots te maken met een leiderschapsvacature binnen de Belgische Finance afdeling. De Finance Group Director was tijdelijk afwezig net op het moment dat de bank een grote interne reorganisatie opstartte. Verantwoordelijkheden schoven door, ervaren teamleden veranderden van positie of verlieten het bedrijf, en de documentatie van cruciale processen was beperkt. De Finance afdeling kwam onder druk te staan en de operationele continuïteit liep gevaar.
De bank klopte aan bij TriFinance voor ondersteuning. Aanvankelijk vroegen ze een Financial en Business Controller, maar naarmate de situatie evolueerde, breidde de opdracht zich uit tot het stabiliseren van de volledige Finance functie. Onze consultant Xavier De Smet nam de rol van acting Finance Manager op en zorgde voor stabiliteit in een periode van onzekerheid.
Een Finance omgeving in volle verandering
De reorganisatie, waarbij de controlling-activiteiten migreerden en verschillende senior teamleden vertrokken, veroorzaakte een aantal uitdagingen:
- Onduidelijke rapporteringslijnen en verantwoordelijkheden
- Een stijgende werkdruk terwijl de expertise afnam
Boven op de bestaande problemen:
- Slecht of niet gedocumenteerde processen
- Onderbenutte tools waardoor veel werk manueel bleef
TriFinance kreeg de opdracht om opnieuw structuur te brengen, deliverables veilig te stellen en het team door de transitie te begeleiden.
Hoe TriFinance zorgde voor continuïteit en stabiliteit
Tijdens de opdracht nam onze consultant volgende verantwoordelijkheden op:
- Volledige continuïteit van interne en externe rapportering
- Correcte en tijdige maandafsluiting
- Toezicht op boekhouding en fiscale activiteiten
- Afstemming met Group Finance, Controlling, Tax en regulatoren
- Succesvolle uitvoering van kwartaal en jaarlijkse regulatorische rapportering
- Een gestructureerde overdracht naar de nieuwe Head of Finance en Business Controller
- Uitwerking van een nieuwe Schema A procedure
De opdracht, die initieel voor één jaar gepland was, werd omwille van de bijkomende verantwoordelijkheden en de geleverde meerwaarde met zes maanden verlengd.
Belangrijkste inzichten en aanbevelingen om de Finance functie te versterken
Tijdens de samenwerking werd duidelijk dat de dagelijkse problemen symptomen waren van dieperliggende structurele uitdagingen. Wat eerst leek op afzonderlijke inefficiënties, bleek onderdeel van een breder patroon.
Hieronder de belangrijkste structurele verbeterpunten:
1. Onderbenutte tools en gemiste automatisatiemogelijkheden
De klant beschikte over een krachtig boekhoudpakket, maar gebruikte veel van de functionaliteiten nauwelijks. Denk aan geautomatiseerde workflows, afschrijvingsmodules, batchbetalingen en btw-functies.
Door deze functies correct te activeren en te configureren kon het team meteen efficiënter werken en het risico op fouten verlagen.
2. Processen gevormd door jarenlange ad hoc oplossingen
De bestaande processen groeiden organisch, doorheen kleine tussentijdse aanpassingen die niet langer aansloten bij de noden van de organisatie.
Een volledige hertekening bood een kans om complexiteit te verlagen en bottlenecks weg te werken.
3. Rapportering vertraagd door niet geoptimaliseerde data-extracten
Het team spendeerde veel tijd aan manuele aanpassingen van systeemextracten om bruikbare rapporten te maken.
Op maat gemaakte data-outputs zouden de rapportering aanzienlijk versnellen en vereenvoudigen.
4. Beperkt inzicht in kernactiviteiten
Door verouderde documentatie en inconsistente training hadden medewerkers vaak geen duidelijk beeld van waarom bepaalde taken werden uitgevoerd en hoe systemen gebruikt moesten worden.
We benadrukten de noodzaak van gestructureerde training en goed onderhouden procedures om vertrouwen op te bouwen en de afhankelijkheid van een paar ‘go-to’-personen te verminderen.
5. Verantwoordelijkheden die niet overeenstemden met het gewenste werkingsmodel
Het financiële team had geleidelijk taken op zich genomen die niet tot zijn bevoegdheden behoorden, vaak omdat andere afdelingen onvoldoende capaciteit hadden of onduidelijkheid hadden.
Door de verantwoordelijkheden opnieuw af te stemmen, kon de financiële afdeling zich terug concentreren op zijn kerntaak en strategischer te werk gaan.
6. Structurele onderinvestering in de Finance functie
Misschien wel het meest fundamentele probleem was structurele onderinvestering. Tools, processen en mensen hadden geen gelijke tred gehouden met de groei van het bedrijf.
Het was essentieel om deze trend te keren, zodat Finance zich kon ontwikkelen van een transactionele functie tot een echte businesspartner die strategische besluitvorming kan ondersteunen.
Wil je je Finance functie stabiliseren of je operating model versterken? Onze experten bieden hands on leiderschap en pragmatische procesverbetering. Neem contact op met ons en ontdek hoe we je kunnen helpen.
