Stappenplan voor een omgevingsanalyse met focus en draagvlak

Het is dan ook niet verwonderlijk dat de omgevingsanalyse in veel gevallen niet of nauwelijks wordt aangepast tijdens de legislatuur. In onzekere tijden is het echter een feit dat de context zelfs tot op lokaal niveau sterk onderhevig is aan veranderingen. Een omgevingsanalyse die niet regelmatig wordt bijgewerkt, past vaak niet meer bij de huidige realiteit. Dit leidt tot beleid dat niet up-to-date is, terwijl de omgevingsanalyse net het fundament is van een nieuwe beleids- en beheerscyclus.

TriFinance heeft, op basis van ervaringen bij diverse lokale besturen, een stappenplan ontwikkeld om onder begeleiding een omgevingsanalyse te maken die gefocuste informatie bevat en breed gedragen wordt binnen de organisatie.

Een traject zoals de opmaak van een omgevingsanalyse start uiteraard met het maken van een aantal praktische basisafspraken in het kader van een goed projectbeheer. Het inhoudelijke traject van de opmaak van de omgevingsanalyse lichten we hieronder gefaseerd toe.

De vooranalyse start met twee voorbereidende oefeningen die waardevolle input leveren voor de eerste workshop over data- en participatiebehoeften. Deze workshop markeert het einde van fase 1 van de vooranalyse.

• Stap 1: Quick scan van beleidsdocumenten. We voeren een snelle scan uit van de belangrijkste beleidsdocumenten, zoals het meerjarenplan, de jaarrekening en de jaarlijkse rapportering over organisatiebeheersing. Hierbij wordt de unieke ‘padafhankelijkheid’ van elk lokaal bestuur duidelijk, bepaald door de organisatiehistoriek en -cultuur. Deze factoren beïnvloeden de opbouw van de doelstellingen en de evaluatie van het meerjarenplan.
• Stap 2: Digitale bevraging. Een korte digitale bevraging wordt ingevuld door een 25-tal mensen van het lokaal bestuur, waarin gepeild wordt naar dé belangrijke beleidsuitdagingen en bijhorende informatienoden. Ter ondersteuning van het invullen van de bevraging voorzien we telkens een kort digitaal infomoment.

Doorgaans vullen leden van het managementteam, andere leidinggevenden en medewerkers met een beleidsfunctie de bevraging in. Daarnaast is het ook mogelijk om de politiek, meer specifiek de leden van het college van burgemeester en schepenen en eventueel de fractieleiders (van de oppositie), de bevraging te laten invullen. Vanuit hun perspectief en dagelijkse contacten met burgers zijn ook politici immers een belangrijke bron om beleidsuitdagingen en bijhorende informatienoden te benoemen.

Het betrekken van politici bij de bevraging hangt sterk af van de lokale context, de politiek-ambtelijke verhoudingen en de timing. Een omgevingsanalyse hoeft dus niet enkel een ambtelijk traject te zijn.

Fictief voorbeeld beleidsuitdaging: Het voorzien van voldoende opvangplaatsen voor baby’s en peuters:

De documentenanalyse en de digitale bevraging vormen de basis voor een eerste workshop die de informatie- en participatiebehoeften scherp stelt. Centrale vragen in deze workshop zijn:

• Wat wil je als lokaal bestuur over de verschillende beleidsuitdagingen weten?
• Welke informatie heb je nodig en hoe moet je dat meten?

De workshop telt doorgaans 20 tot 40 deelnemers, waaronder vaak de respondenten van de enquête en andere personeelsleden. Politici nemen doorgaans niet deel aan deze workshop.

In de eerste ronde van de workshop kunnen deelnemers aanbevelingen doen over de beleidsuitdagingen. Hebben bepaalde onderwerpen verduidelijking nodig? Zijn er uitdagingen die nog niet zijn benoemd (de zogenaamde blinde vlekken)?

De tweede ronde richt zich op de noodzakelijke informatie om de verschillende beleidsuitdagingen te onderbouwen. We bepalen per uitdaging de relevantie en de noodzaak van de informatie. Een voorbeeldvraag die we behandelen is: "Is deze informatie nodig, handig, of niet relevant om de beleidsuitdaging te onderbouwen?"

Fictief voorbeeld van informatienoden bij beleidsuitdaging kinderopvang voor baby's en peuters:

Aan het einde van de workshop zijn de beleidsuitdagingen en informatienoden van het lokaal bestuur duidelijk. Een belangrijk effect van de methodische aanpak van de workshop is dat een brede vertegenwoordiging van de administratie actief meewerkt aan de omgevingsanalyse. Hierdoor ontstaat er al draagvlak voor het latere meerjarenplan.

In deze fase richten we ons eerst op het verzamelen van informatie en kennis, gebaseerd op de beleidsuitdagingen en informatienoden uit fase 1. In overleg met het lokaal bestuur bepalen we welke informatie voorhanden is en welke we nog moeten verzamelen. Het is opvallend dat hoewel verschillende diensten en afdelingen binnen lokale besturen veel informatie hebben, deze vaak niet centraal wordt opgeslagen. Deze fase is daarom ook een bewustwording voor lokale besturen van de hoeveelheid beschikbare interne informatie en de nood om die centraal te beheren.

Na de dataverzameling verwerken we alles vervolgens voor de tweede workshop, waarbij de centrale vraag is: "Wat leren we op basis van de verzamelde informatie?"

Tijdens de workshop maken de deelnemers kennis met de verzamelde informatie per beleidsuitdaging aan de hand van flip-over papier en, waar mogelijk, tabellen en grafieken. In de eerste ronde van de workshop kunnen ze aanvullingen geven. Vervolgens krijgen ze de opdracht om conclusies te trekken op basis van de verzamelde informatie: “Wat hebben we geleerd?”

Fictief voorbeeld conclusies op basis van beleidsuitdaging

Deze methodiek stimuleert medewerkers om eerst te werken aan beleidsuitdagingen waarmee ze de meeste raakpunten hebben. Medewerkers met een ‘generalistische instelling’ kunnen ook de minder voor de hand liggende uitdagingen oppakken. Op het einde van de workshop is duidelijk wat er per beleidsuitdaging uit de informatie geleerd kan worden.

In de eerste twee fases hebben we bepaald welke informatie we nodig hebben en welke conclusies we daaruit kunnen trekken. In de derde fase, de verwerking, bouwen we hierop voort. De centrale vragen zijn:

• Welke beleidsopties kunnen we formuleren voor de verschillende beleidsuitdagingen?
• Welke beleidsoptie(s) kunnen we aanbevelen aan het volgende bestuur?

De deelnemers van de derde workshop zijn de leden van het managementteam of dezelfde medewerkers als in de vorige workshops. Een brede groep bevordert kennisdeling en creëert draagvlak voor het (volgende) meerjarenplan.

Tijdens de eerste ronde van de workshop formuleren we beleidsopties op basis van de conclusies uit de tweede workshop. Enerzijds noteren we hier telkens de nuloptie (= omschrijving van wat er nu (niet) gebeurt). Anderzijds bepalen we de beleidsopties waarbij we vanuit een open blik vertrekken. Medewerkers werken zoveel mogelijk in groepjes op basis van hun affiniteit met specifieke beleidsuitdagingen.

De volgende vraag is nu: Wat is de beste optie? Elke beleidsoptie krijgt scores op basis van een aantal variabelen. Voorbeeld van zo’n variabele is meerwaarde: “Wat krijgen we terug voor de geïnvesteerde personeelsuren en budgetten? Wat is de impact op bv. burgers of het publiek domein?”

Afhankelijk van de grootte van de groep kennen duo’s of de individuele deelnemer de scores toe. Door elke beleidsoptie een aantal keer te scoren, kunnen we een gemiddelde score berekenen, wat helpt bij het bepalen van de voorkeursoptie(s). Deze scores dienen als richtlijn voor de uiteindelijke omgevingsanalyse.

Voorbeeld beleidsopties en scores voor beleidsuitdagingen:

Tot slot vindt in de workshop over de beleidsopties nog een derde ronde plaats. Dankzij het opzoeken van informatie, het trekken van conclusies en het formuleren van beleidsopties is er nu een stevig fundament om de verschillende beleidsuitdagingen te prioriteren. Tijdens een interactieve oefening categoriseren alle deelnemers de beleidsuitdagingen volgens "hoog belangrijk", "midden belangrijk", en "laag belangrijk". Deze prioriteringsoefening is ook richtinggevend voor de uiteindelijke omgevingsanalyse.

Aan het einde van deze workshop is duidelijk:

• Wat de mogelijke beleidsopties zijn voor de verschillende beleidsuitdagingen;
• Wat de voorkeursbeleidsopties zijn;
• Welke prioriteit elke beleidsuitdaging heeft.

Na de afronding van de drie voorgaande fases bundelen we alle informatie in een printklare pdf en een Power BI-visualisatie. Ook in de opbouw van de printklare pdf kiezen we voor focus. Enerzijds hebben we tijdens het traject de belangrijkste beleidsuitdagingen geïdentificeerd, anderzijds voegen we een managementsamenvatting toe.

De omgevingsanalyse bestaat uit de volgende onderdelen:

• Managementsamenvatting: Wat zijn de belangrijkste vaststellingen en de prioritaire beleidsaanbevelingen voor de volgende bestuursploeg? Lezers met weinig tijd krijgen zo snel inzicht in de meest relevante omgevingsfactoren en beleidsuitdagingen.
• Overzicht beleidsuitdagingen: Op basis van prioritering en ingedeeld volgens de thema’s van de Gemeentemonitor, bevat dit onderdeel per beleidsuitdaging de belangrijkste informatie, zoals de conclusies die we konden trekken op basis van de verzamelde informatie.
• Bijlagen en visualisatie-data: In dit onderdeel zijn de algemene kerncijfers (bv. demografie) en eventuele specifieke informatie per beleidsuitdaging opgenomen.

Digitale visualisatie: Hierin geven we de gebundelde informatie per beleidsuitdaging overzichtelijk weer. Dit dient als kader om te starten met het bouwen van de doelstellingenboom voor het nieuwe strategisch meerjarenplan. De cijfers uit de databanken van de Gemeentemonitor worden automatisch bijgewerkt, zodat steeds de meest recente informatie beschikbaar is.

Indien fase 2 (de dataverzameling) aangeeft dat input van (een deel van) de inwoners nodig is voor een beleidsuitdaging, organiseren we gepaste participatiemomenten. Het managen van verwachtingen is hierbij cruciaal: deze momenten zijn bedoeld om informatie te verzamelen. Het is vervolgens aan de volgende bestuursploeg om op basis van deze input acties te ondernemen en beleid te voeren.

Meer lezen? Dit artikel is ook gepubliceerd op MATConnect, waar u diepgaande artikelen en praktische richtlijnen kunt vinden voor het optimaliseren van uw lokale beleidsplanning.