Talent aanwerven door menselijke vaardigheden te valoriseren en te ontwikkelen

Welke human skills vind je als leidinggevende belangrijk bij jouw medewerkers?

Pieter Mortier: “Ik geloof heel sterk in communicatie, luisterbereidheid, aanpassingsvermogen en een hands-on-mentaliteit. Bij die laatste skill denk ik aan de wil om vooruit te gaan (‘getting things done’), complexe zaken te leren begrijpen door de juiste vragen te stellen en zelf  initiatief nemen om projecten in goede banen te leiden. Ik ben ervan overtuigd dat dergelijke ingesteldheid even waardevol is als technische kennis."

“Daarnaast vind ik het cruciaal dat medewerkers goed in het team passen. Teamwork is essentieel voor ons. Als garantie voor een warme werksfeer – en transparante communicatie, zowel intern als naar externe partners. Die ‘team fit’ is immers essentieel voor een goede interne sociale cohesie en als bouwsteen om samen projecten succesvol af te werken. Bij het aanwerven van nieuw talent kijken we niet enkel of een potentiële kandidaat over een goede technische kennis beschikt, maar ook of hij of zij binnen onze afdeling kan passen. Zonder die klik is de kans klein dat een kandidaat aan boord gehaald wordt.”

Welke impact hebben deze skills op Finance, en op de organisatie in zijn geheel?

Pieter Mortier: “Het belang van human skills neemt ook toe omdat de rol van finance als facilitator binnen de onderneming alsmaar groter wordt. Onze finance collega’s hebben een belangrijke brugfunctie tussen diverse afdelingen, omdat ze via het uitwisselen en rapporteren van bedrijfsgegevens nauw betrokken zijn bij verschillende interne processen. 

De klassieke rol van louter data genereren en analyseren ligt al een tijdje achter ons. Omdat we vaak ogenschijnlijk tegengestelde belangen met elkaar moeten verenigen, zijn inlevingsvermogen en heldere communicatie onontbeerlijk geworden. Tegelijk moeten we ons vanuit finance vlot kunnen aanpassen aan onze interne gesprekspartners, omdat we vaak complexe informatie in begrijpelijke mensentaal moeten uitleggen. Het vermogen om met verschillende lagen in de onderneming te kunnen communiceren – van lijnoperator tot directielid – is een belangrijke troef."

Hoe heb je human skills de voorbije jaren zien evolueren? 

Pieter Mortier: “Persoonlijk heb ik nooit anders ervaren dan dat deze skills belangrijk zijn. In mijn vorige jobs had ik het geluk om steeds een goede mentor te hebben die persoonlijke vaardigheden – en het continu ontwikkelen ervan – belangrijk vond. 

Het toenemend outsourcen van bedrijfsactiviteiten waarvoor zeer specifieke hard skills nodig zijn, zorgt er volgens mij trouwens voor dat technische vaardigheden terrein prijsgeven aan human skills. Als bedrijf of afdeling kan je af en toe meer gebaat zijn met medewerkers die als facilitator weten waar ze de juiste technische kennis moeten verzamelen en hiermee extra meerwaarde creëren. Bij sommige profielen ontstaat op die manier een shift van gespecialiseerde kennis naar een meer generalistische aanpak. Let wel: voor sommige profielen – ik denk hierbij bijvoorbeeld aan collega’s van het legal departement of accountants – blijft harde kennis cruciaal om de job goed te kunnen uitvoeren. Maar in het algemeen durf ik gerust stellen dat een gezonde combinatie van hard en soft skills de ideale mix is om als werknemer een mooi professioneel groeipad te realiseren.”

“Ook bij de rekrutering van schoolverlaters besteden we maximaal aandacht aan deze mix van technische kennis en human skills. Young potentials zonder doorgedreven finance kennis kunnen bij ons alsnog ontbolsteren tot  talentvolle medewerkers, als ze de drive hebben om te leren en iets te doen bewegen in de organisatie. 

We leveren intern ook de nodige inspanningen om kennisdeling tussen collega’s onderling mogelijk te maken, waarbij teamleaders een faciliterende rol vervullen.”

Hoe is jouw eigen job als leidinggevende veranderd? En welke human skills vinden jouw collega’s belangrijk bij een teamleader?

Pieter Mortier: “Terwijl ik vroeger als een soort vertrouwenspersoon collega’s opving en raad gaf, moet ik vandaag als leidinggevende zelf actief op zoek gaan naar wat medewerkers bezighoudt en waar ze tegenaan lopen. Niet iedereen heeft immers de kracht en attitude om zelf problemen bespreekbaar te  maken. Daarnaast is ook een goed gestructureerde opvolging en evaluatie van medewerkers essentieel, zodat iedereen in ons uitgebreide finance team – met collega’s in accounting en controlling – voldoende begeleid wordt.”

“Mijn collega’s vinden inlevingsvermogen, duidelijke communicatie en betrokkenheid belangrijke human skills bij de persoon die hen aanstuurt. Ze vragen duidelijke richtlijnen over wat van hen verwacht wordt, en sommige onder hen appreciëren ook dat je als teamleader meewerkt aan complexe dossiers. Anderen verkiezen dan weer om zelfstandig finance vraagstukken aan te pakken. Het is mijn taak om dit op maat van elke medewerker goed in te schatten en een zo comfortabel mogelijke setting te creëren waarin een collega
zich goed voelt. Daarbij hoort zeker het polsen naar wat goed gaat en waar iemand wakker van ligt, ook privé. Want in onze onderneming zetten we hoog in op een gezonde werk-privé balans. Ik vind het mijn taak als manager om een luisterend oor te zijn en te helpen waar mogelijk.”

Welke stappen ondernemen jullie om human skills in het team te ontwikkelen?

Pieter Mortier: “Bij het aanwerven van nieuwe medewerkers zetten we niet actief in op mentorship. Dat betekent uiteraard niet dat een nieuwe rekruut aan zijn of haar lot wordt overgelaten, integendeel zelfs! Hij of zij komt terecht in een hecht team van finance experts die hun kennis graag onderling delen, ook op een informele manier. Onze ruime landschapskantoren nodigen uit tot het stellen van vragen en het uitwisselen van nieuwe ideeën. Het fysiek samenzitten creëert trouwens niet enkel een sterke cultuur van kennisdeling, maar ook een warme sfeer onder collega’s. Die organische aanpak doet medewerkers groeien en motiveert hen om het beste van zichzelf te geven.”

“Tegelijk willen we mensen in ons bedrijf regelmatig uitdagen door gedurende een korte periode ‘over het muurtje te kijken’ en aan de slag te gaan in een andere afdeling. Zo kan een finance collega bijvoorbeeld een tijdje meedraaien in de procurementafdeling, om zo boeiende nieuwe inzichten op te doen en zijn of haar human skills verder aan te scherpen. Het is af en toe gezond om collega’s uit hun comfortzone te halen, omdat dit de blik verruimt en een bredere kennis oplevert.”

“De coronapandemie heeft ons trouwens geleerd dat informele communicatie en actief luisteren belangrijker dan ooit zijn geworden. Elkaar bellen of face-to-face spreken is zoveel waardevoller dan enkel via e-mail communiceren. Persoonlijke communicatie levert correctere informatie op, geeft ruimte aan nuance én zorgt voor een betere band tussen collega’s. Ook ikzelf geef als leidinggevende het goede voorbeeld door op een actieve manier collega’s aan te spreken.”

Welke human skills zie je de komende jaren aan belang winnen? En hoe screen je nieuwe medewerkers?
Pieter Mortier: “Persoonlijk zie ik vaardigheden als leergierigheid en proactiviteit belangrijker worden. Ook positiviteit en gedrevenheid blijven een winner. En door de razendsnel evoluerende economie, organisaties en systemen zijn wendbaarheid en een open blik voor verandering ook belangrijke troeven. 

Omdat we vaak schoolverlaters aantrekken, screenen we op dergelijke vaardigheden. Technische skills blijven uiteraard belangrijk, maar deze kunnen ook ‘on the job’ aangeleerd worden. Tijdens aanwervingsgesprekken met nieuwe kandidaten laat ik de screening op vakkennis over aan de directe leidinggevende. Ikzelf focus vooral op persoonlijke vaardigheden, waarbij ik kandidaten vraag hoe ze omgaan met problematische werk- of privésituaties, spanningen in het team of wat ze geleerd hebben van situaties die niet opgelost raakten. Antwoorden op die vragen leren me veel over hoe een toekomstige medewerker kan groeien in ons bedrijf.”