Alexander Declerck : « Le marché ne rééquilibrera pas seul la pénurie de profils financiers »

Le fait que la fonction Finance souffre d’une pénurie structurelle de talents n’est pas nouveau, mais le problème est aujourd’hui plus aigu que jamais. D’après l’ITAA Barometer 2025, l’étude sectorielle annuelle de l’Institute for Tax Advisors and Accountants (ITAA), plus de sept cabinets comptables sur dix ont actuellement des postes vacants. Près de la moitié d’entre eux n’arrivent pas à trouver de candidats.

L’ITAA n’est pas seul à tirer cette conclusion. AdminPulse et Teamleader, deux entreprises technologiques qui développent respectivement des logiciels comptables et des outils pour PME, ont récemment sondé 167 cabinets comptables belges sur leurs besoins actuels. Les résultats sont éloquents : 56 % des cabinets interrogés appliquent aujourd’hui un stop‑clients. Non pas parce qu’ils souhaitent freiner leur croissance, mais parce qu’ils ne trouvent pas le personnel nécessaire. Plus de 80 % des cabinets ont du mal à attirer des profils adéquats.

Et les constats dans les cabinets comptables ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Les départements financiers internes des entreprises sont confrontés à une problématique similaire. Les CFO ressentent donc le problème à double titre : leurs équipes internes et leurs partenaires externes peinent à pourvoir les postes vacants sur un marché du travail extrêmement tendu.

Les chiffres du VDAB soulignent la gravité de la situation. En janvier 2026, 391 postes d’expert‑comptable étaient encore ouverts, tandis que le total annuel atteignait 2 782 offres d’emploi, pour à peine 1 063 demandeurs d’emploi. Le métier d’expert‑comptable figure ainsi à nouveau dans le top dix des professions en pénurie en Flandre.

Le président de l’ITAA, Bart Van Coile, qualifie la pénurie de problème structurel, et non d’un pic temporaire. « Nous faisons face à une double pénurie : quantitativement, nous trouvons trop peu de personnes pour pourvoir les postes vacants, et qualitativement, les compétences requises manquent souvent. Le niveau d’exigence est aujourd’hui plus élevé. Il ne suffit plus de comprendre les chiffres : il faut aussi savoir conseiller, communiquer et réfléchir aux processus et aux technologies. »

Selon Van Coile, cette complexité a fortement augmenté. « Il ne s’agit pas seulement de davantage de réglementation, mais aussi de plus de technologie, d’obligations ESG, de digitalisation. Le profil classique du comptable ne suffit plus. Nous avons besoin de profils plus larges : des personnes qui combinent expertise fiscale, compétences numériques et capacité de communication. »

Alexander Declerck de TriFinance reconnaît également cette problématique. Au sein de TriFinance, il dirige une équipe de consultants qui soutient les entreprises et organisations tant opérationnellement que structurellement dans Finance & Controlling, complétée par une expertise do‑how en Data & Analytics, Business Integration, Risk et Transformation. Il travaille quotidiennement avec des CFO et des CHRO sur des thèmes tels que le développement des talents, la structuration des équipes, la digitalisation et la mobilité interne.

« La demande de profils financiers de qualité est structurellement supérieure à l'offre », confirme-t-il. « Il faut cesser de croire que le marché se rééquilibrera seul. Les entreprises devront prendre les choses en main : investir dans leurs talents, bâtir des équipes plus agiles et tirer parti de la technologie de façon plus intelligente. »

La pénurie aiguë de profils financiers ne s’explique pas uniquement par les conditions macro‑économiques ou par un simple déséquilibre temporaire sur le marché du travail. Sous la surface, des évolutions structurelles et de fond redessinent le secteur à grande vitesse.

Une première explication réside dans la réalité démographique. « Nous observons une sortie nette de collaborateurs expérimentés », explique Bart Van Coile. « La génération qui part aujourd’hui à la retraite emporte avec elle une quantité considérable de connaissances. Dans le même temps, le flux d’entrée est trop limité, et même si les travailleurs plus âgés restaient actifs plus longtemps, cela ne constituerait qu’un tampon temporaire. »

La fonction est devenue à la fois plus technique et plus stratégique

Parallèlement, la Finance connaît une transformation numérique profonde. Pensons à la facturation électronique obligatoire via Peppol, à l’essor des outils d’IA, aux systèmes cloud, aux audits digitaux et aux exigences de conformité toujours plus strictes. « Le métier est devenu à la fois plus technique et plus stratégique », observe Alexander Declerck. « Ce n’est pas une question de chercher plus de personnes. Nous cherchons d’autres personnes. »

Il constate chez de nombreux CFO un véritable point de bascule. « Aujourd’hui, vous ne cherchez plus simplement quelqu’un qui exécute des tâches comptables, mais un profil qui comprend les processus, contribue à la construction de la reporting, communique avec les partenaires business et formule des conseils basés sur les données. C’est un profil totalement différent de celui d’il y a dix ans. »

Ce glissement de contenu fait que même lorsqu’on trouve des candidats, la correspondance n’est pas toujours au rendez‑vous. « Le marché est très mouvant, » poursuit Alexander, « mais nous avons besoin de personnes capables d’interpréter, de piloter et en même temps de rester agiles. Cette combinaison n’a rien d’évident. »

Une troisième explication se trouve dans l’évolution des attentes des jeunes talents. La sécurité financière et un contrat à durée indéterminée ne suffisent plus pour faire d’une entreprise un employeur attractif. Les jeunes professionnels recherchent avant tout un travail porteur de sens, de l’autonomie et des possibilités de développement. « Ce ne sont pas des mots à la mode », souligne Alexander. « Ils veulent de l’espace pour apprendre, de l’ownership sur leur parcours et une visibilité sur l’impact qu’ils peuvent avoir. Si vous ne leur offrez pas cela, vous les perdez. »

Ce constat vaut pour l’ensemble du marché du travail, mais certainement aussi pour les profils financiers. De plus, l’image traditionnelle d’une fonction financière pose problème : même si le contenu du métier a fortement évolué, l’image que les jeunes en ont reste souvent marquée par des clichés poussiéreux.

Pour corriger cette perception, les initiatives ne manquent pas. Douze cabinets comptables flamands ont par exemple lancé la campagne Accountants van Morgen. « Avec cette initiative, nous montrons qu’après vos études, vous n’atterrissez pas dans un bureau étouffant rempli de costumes gris, mais que vous choisissez un métier à impact », expliquent-ils.

L’ITAA a frappé fort avec la campagne jeunesse percutante Skip that Sht*. Avec un track techno exclusif de la DJ Amber Broos, du contenu créé par des TikTokers comme Audrey Hédo et une campagne sponsorisée sur Meta et TikTok, l’initiative visait pleinement les 18‑24 ans. L’objectif : montrer que l’expertise comptable est aujourd’hui un métier stratégique, digital et dynamique, parfaitement adapté à ceux qui veulent avoir de l’impact. En 2026, l’ITAA poursuit la campagne, car les résultats sont là. « En 2024, 9 cabinets sur 10 n’arrivaient pas à pourvoir leurs postes vacants ; en 2025, ils n’étaient plus que 7 sur 10 », indique l’organisation. « Nous observons également un nombre record d’inscriptions dans la filière comptabilité‑fiscalité dans l’enseignement supérieur. Le message passe. Bien sûr, il faudra du temps avant que cette nouvelle génération n’arrive sur le marché du travail, et la sortie naturelle reste importante, mais la tendance est positive. »

Les causes structurelles sont connues : les profils ont changé, les attentes sont différentes et le flux d’entrée reste, pour l’instant, insuffisant. La question logique pour les CFO et les CHRO est donc la suivante : que faire maintenant ? Quelles décisions stratégiques peuvent aider une organisation à attirer et retenir les bons talents financiers ?

Pour Alexander Declerck, une chose ne fait aucun doute : investir dans l’apprentissage n’est plus une option, mais une nécessité. Dans un environnement en évolution rapide, le développement continu est, selon lui, la seule stratégie durable. « Donnez aux collaborateurs de l’ownership et de l’impact, ne construisez pas des carrières mais des parcours d’apprentissage. Les gens veulent de la perspective : pas dans cinq ans, mais maintenant. Faites‑leur sentir qu’ils progressent. »

Conception d’équipe

Cette culture d’apprentissage doit, selon lui, être intégrée dans toute la conception de l’équipe : via le mentoring, la rotation des postes, des parcours d’apprentissage hybrides et la mobilité interne. Non seulement pour permettre aux collaborateurs d’évoluer, mais aussi pour renforcer leur agilité.

« Ceux qui attendent des profils prêts à l’emploi continueront d’attendre », ajoute également Bart Van Coile. « Nous devrons former nous‑mêmes, accompagner et miser sur l’évolution interne. Cela demande du temps, mais c’est la seule manière de combler l’écart entre le marché et vos propres besoins. »

Une deuxième piste pour contrer la pénurie de manière stratégique réside dans la façon dont la fonction Finance est organisée. Au lieu d’un département uniforme qui centralise toutes les tâches, de plus en plus d’entreprises optent pour des structures hybrides.

« Nous constatons dans la pratique la valeur ajoutée d’une combinaison d’expertise centrale et de business partners décentralisés », explique Alexander Declerck. « Vous construisez une équipe centrale proche du business, complétée par des professionnels de la finance dotés d’un savoir‑faire technique et spécialisé approfondi. Cette combinaison renforce votre agilité et votre attractivité en tant qu’employeur. »

Les équipes volantes et les solutions de type shared services gagnent également en importance. Pour les processus récurrents et les périodes de pic, des taskforces temporaires ou des centres de services centralisés offrent une réponse efficace à la pression sur les capacités.

La technologie joue un rôle clé, mais n’est pas une solution miracle. « L’IA et l’automatisation peuvent accélérer les processus et libérer du temps pour un travail plus stratégique, » souligne Alexander. « Mais sans structures repensées et des rôles clairement définis, ces outils ne pourront pas tenir leurs promesses. »

Les campagnes sectorielles telles que Accountants van Morgen ou Skip that Sht* contribuent à ajuster l’image de la finance. Mais les entreprises qui souhaitent attirer de jeunes talents doivent elles aussi passer à l’action.

« Le secteur a un rôle à jouer, mais tout aussi important est la manière dont les entreprises se positionnent », souligne Alexander Declerck. « Surtout pour les fonctions financières : montrez pourquoi vous créez de l’impact, expliquez en tant que CFO en quoi votre département est un maillon essentiel de thèmes sociétaux tels que la durabilité, la digitalisation ou l’éthique. »

Selon lui, la marque employeur reste souvent sous‑exploité. « Les CFO peuvent gagner en visibilité. Mettez‑les en avant, faites‑les intervenir dans les écoles, partagez leurs insights sur les réseaux sociaux. C’est ainsi que vous montrez ce que le métier représente réellement et que la finance ne se résume pas à manipuler des chiffres. »

Le sens et les opportunités de développement sont des priorités absolues pour les jeunes talents. Mais la qualité du travail compte tout autant. Selon l’enquête d’AdminPulse et Teamleader, les cabinets comptables refusent de plus en plus souvent les workflows non digitaux, précisément parce qu’ils augmentent de manière disproportionnée la charge de travail.

« En misant sur des processus digitaux, vous créez non seulement de l’efficacité, mais aussi de l’espace pour respirer », conclut Alexander. « Et cela vous rend d’autant plus attractif en tant qu’employeur. »