Enjeux brûlants n° 2 : la transformation exige plus que de la capacité d'adaptation

Quatre priorités pour une transformation réussie

Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un état de transition permanent. Cela exige de l’agilité, mais comporte également des risques. Dans ce deuxième volet de la série « Burning Issues », Christophe Lemmens met en avant quatre écueils que les dirigeants et cadres supérieurs doivent surveiller de près. Dans les organisations où les initiatives de changement se succèdent à un rythme toujours plus soutenu, les facteurs fondamentaux de réussite d’un changement durable peuvent facilement passer au second plan.

« Sous l’effet d’une concurrence croissante, des incertitudes géopolitiques, de la transition énergétique et des chocs économiques, le paysage des affaires est en constante évolution », explique Christophe. « Pour de nombreuses organisations, le changement continu n’est plus l’exception, c’est la norme. Les nouveaux projets, les réorganisations et les initiatives de transformation se succèdent à un rythme accéléré. C’est nécessaire, mais cela augmente également le risque que les organisations perdent de vue ce qui compte vraiment en cours de route.

« Au cours de mes entretiens avec des PDG et d’autres cadres dirigeants, j’ai remarqué que quatre priorités revenaient sans cesse. Quatre thèmes essentiels à la réussite d’une organisation en période de changement. La première est peut-être la plus importante : ne jamais perdre de vue sa boussole stratégique. Mais il y en a d’autres : ne pas perdre de vue les personnes à l’origine du changement, garantir un processus budgétaire continu et trouver le juste équilibre entre rentabilité et motivation des collaborateurs. »

Défi n° 1 : Rester fidèle à votre ligne directrice stratégique

Dans un environnement en constante évolution, il est tentant d’adapter sans cesse l’organisation aux circonstances du moment. Mais les organisations qui ne réagissent qu’aux facteurs externes risquent de perdre de vue leur stratégie à long terme.

La stratégie n’est pas un simple ensemble d’objectifs opérationnels. Elle fournit une orientation à long terme et un cadre au sein duquel il est possible de modifier le cap sans perdre de vue la destination finale. J’aime la comparer à un voilier. La destination reste la même, même lorsque le vent tourne. Le cap peut changer. L’équipage, les instruments et les tactiques peuvent évoluer. Mais si vous faites demi-tour à chaque changement de temps, vous n’atteindrez finalement jamais votre destination.

Vous devez toujours agir dans le cadre stratégique. Imaginez, par exemple, que votre ambition à long terme soit de devenir le principal acteur d’un marché particulier. Plus le marché géographique est restreint et plus l’horizon temporel est court, plus cela devient difficile. Si votre cadre stratégique vous permet de prendre plus de temps pour réaliser cette ambition, c’est un cadre stratégique plus solide. Si vous devez atteindre une position spécifique sur ce marché pour un produit particulier en l’espace d’un an, il ne s’agit plus d’un cadre stratégique. Il s’agit simplement d’un objectif opérationnel.

Dans la pratique, je constate souvent que la distinction entre un cadre stratégique et un objectif opérationnel s’estompe. Les organisations ont tendance à qualifier rapidement de « stratégie » ce qui n’est en réalité qu’un ensemble d’objectifs opérationnels, assortis de délais serrés, d’actions spécifiques et d’indicateurs clés de performance (KPI).

Nos plus gros clients démontrent qu’il est tout à fait possible de conserver une orientation claire à long terme. Prenons l’exemple d’un fabricant international de pompes à chaleur. Il a une vision claire à long terme du rôle qu’il souhaite jouer dans la transition énergétique. Bien sûr, le marché fluctue en fonction des décisions politiques et de l’évolution des réglementations, tant en Europe qu’ailleurs. Pourtant, l’entreprise continue d’investir en s’appuyant sur son ambition à long terme.

C’est précisément là que réside le piège. Plus une organisation s’adapte fréquemment aux circonstances externes, plus le risque de perdre son orientation stratégique est grand. La direction en est généralement bien consciente, mais la réalité quotidienne peut la pousser à agir principalement en réaction aux événements immédiats.

Défi n° 2 : Ne perdez pas de vue les personnes qui sont à l'origine du changement

Un deuxième défi réside dans l'aspect humain des changements tumultueux. On entend de plus en plus souvent parler de lassitude face au changement et d'épuisement professionnel. On ne peut pas mettre la transformation en suspens. La question est de savoir comment faire en sorte que les collaborateurs adhèrent à ce processus.

La communication est l’un des facteurs de réussite les plus importants. Il ne s’agit pas seulement de ce que l’on communique, mais aussi de la manière, du moment et des destinataires de cette communication. Il ne suffit pas d’envoyer un e-mail aux responsables d’unité pour leur demander d’informer leurs équipes d’un changement à venir. Les dirigeants doivent savoir exactement quel message transmettre, quel contexte fournir et quel ton adopter. Sans cette clarté, différentes interprétations apparaissent et l’incertitude grandit.

Une communication efficace sur le changement n’est pas à sens unique. Il faut créer une plateforme où chacun peut partager ses préoccupations et ses retours d’expérience. Fournissez une FAQ claire. Facilitez le dialogue. Donnez aux collaborateurs l’espace nécessaire pour poser des questions, exprimer leurs inquiétudes et faire part de leurs retours d’expérience. C’est ainsi que l’on suscite l’adhésion plutôt que la résistance.

Mais la dimension humaine va au-delà de la communication. Vous devez également gérer le rythme et la hiérarchisation des initiatives de changement. L’agilité peut rapidement se transformer en chaos si vous essayez de l’appliquer à tout. La discipline nécessaire pour dire « non » à certaines initiatives, établir des priorités et échelonner les initiatives dans le temps est tout aussi importante que la capacité à agir rapidement.

En tant que dirigeant, vous devez reconnaître que vous ne pouvez pas tout faire en même temps. Souvent, les initiatives stratégiques sont lancées en premier, suivies des initiatives tactiques. Une vue d’ensemble claire du processus issue d’un cycle budgétaire peut aider, mais lors du déploiement du plan tactique, l’essentiel est de gérer avec soin les interdépendances entre les initiatives. Celles-ci sont encore trop souvent négligées.

Prenons l’exemple d’une organisation qui procède à des modifications de son système CRM alors que, parallèlement, certains commerciaux se voient confier de nouvelles fonctions. Il peut arriver qu’ils participent dans un premier temps à une initiative, pour se retrouver ensuite affectés à un rôle différent, voire à aucun rôle, dans le cadre d’une autre initiative. Chaque projet peut être parfaitement justifié, mais la cohérence globale fait défaut.

Les meilleures entreprises identifient ces interdépendances et veillent à ce que quelqu’un gère le processus de bout en bout. Les grandes entreprises disposent souvent d’un bureau de gestion de projets dédié à cette fin. D’autres font appel à des consultants ou à des organismes externes pour superviser le changement. Certaines ont recours à des experts internes. N’importe laquelle de ces approches peut fonctionner, à condition que ces personnes possèdent les compétences adéquates et des capacités suffisantes.

Trop souvent, une personne se retrouve propulsée dans un tel rôle presque par hasard. Cela se termine presque toujours mal. Soit la personne se rend rapidement compte qu’elle n’a pas les qualités requises pour réussir, soit le problème n’apparaît que bien plus tard. Si les compétences et les capacités nécessaires ne sont pas disponibles en interne, il est souvent plus judicieux de faire appel à un soutien externe expérimenté.

Le recours à un soutien externe présente également l’avantage de permettre aux experts de partir de zéro, sans être influencés par les dynamiques internes. Un bon responsable de la gestion du changement n’a pas nécessairement besoin de connaître ou de comprendre tous les processus opérationnels sous-jacents, même si cela aide certainement. Son rôle principal est de compléter l’organisation et de suivre l’avancement du changement.

Le timing est également crucial. Après la mise en service d’un projet ERP, par exemple, il est important de continuer à suivre de près la situation pendant plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Pour beaucoup de personnes, la technologie est nouvelle. Elles ont besoin de temps pour l’assimiler et apprendre à l’utiliser efficacement.

Dans la pratique, il arrive parfois qu’une entreprise introduise une énième nouvelle technologie au sein de l’équipe financière quelques semaines seulement après la mise en service d’un système ERP, obligeant ainsi les collaborateurs à réapprendre de toutes pièces une nouvelle méthode de reporting. Même si le contexte économique peut exiger des changements importants, il est essentiel d’adapter en conséquence le calendrier et les priorités des initiatives. Il faut laisser aux collaborateurs le temps dont ils ont besoin et ajuster la feuille de route du changement en conséquence.

En fin de compte, la dimension humaine concerne également le moral des employés. C’est pourquoi la sécurité psychologique est essentielle. Vous devez créer un environnement dans lequel les collaborateurs viennent travailler motivés et pleins d’énergie. Lorsque les employés sont constamment confrontés à la nouveauté, certains l’accueillent avec enthousiasme. D’autres y verront davantage de difficultés. Cela ne fait pas d’eux des collaborateurs moins compétents.

Défi n° 3 : Instaurer un processus budgétaire récurrent

Un troisième défi majeur concerne le processus budgétaire. Aujourd’hui, il est de plus en plus difficile d’établir un budget une fois par an et de le considérer ensuite comme immuable. La comparaison entre les chiffres réels et le budget tout au long de l’année soulève de plus en plus la question de la pertinence de cette comparaison. Après tout, quatre mois après le début de l’année civile, la situation peut déjà avoir complètement changé.

Un processus de budgétisation bien orchestré, combinant à la fois des contributions descendantes et ascendantes, reste un outil essentiel pour traduire la stratégie en actions concrètes. Mais si ce processus se limite à demander aux collaborateurs de saisir des chiffres dans un système puis de les présenter dans un format relativement statique, il risque de perdre toute pertinence.

Le processus lui-même reste toutefois essentiel. Il aide les organisations à comprendre les besoins opérationnels nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie. Le défi ne consiste donc pas à abandonner le processus de budgétisation, mais à le rendre suffisamment récurrent et dynamique pour qu’il continue de refléter la réalité.

Défi n° 4 : Trouver le juste équilibre entre la rentabilité et la motivation des salariés

Le quatrième défi concerne l’impact de tous ces changements sur l’organisation. Dans le cadre de grands projets de changement, le risque existe que les collaborateurs perdent leur motivation et que l’organisation finisse par les perdre. Dans ce cas, vous risquez de ne jamais réaliser les gains d’efficacité que vous aviez envisagés.

Il est donc important que la direction trouve un équilibre entre les gains d’efficacité à court terme et la motivation des collaborateurs. Ce n’est pas facile à quantifier. Mais avec un bureau de gestion du changement efficace et une direction qui comprend bien les préoccupations et le sentiment au sein des équipes, vous pouvez mieux rechercher cet équilibre.

Cela dépend bien sûr fortement du contexte organisationnel et du type de collaborateurs concernés. Vous devez être en mesure d’entrer en contact avec les personnes et de leur donner l’occasion d’exprimer leurs préoccupations. Cela implique de comprendre votre public et d’identifier les canaux appropriés pour interagir avec lui. Si vous mesurez cela efficacement, vous pourrez mieux déterminer l’équilibre entre la rentabilité et la motivation des collaborateurs.

Les enquêtes s’avèrent souvent insuffisantes, car il existe un écart entre ce que ressent un individu dans un rôle particulier et la manière dont une équipe entière fonctionne au sein de l’environnement organisationnel plus large. Il est tout à fait possible que certaines personnes éprouvent des sentiments négatifs tout en restant très motivées au sein de leur équipe — et que cette équipe, par conséquent, affiche d’excellentes performances au sein de l’organisation dans son ensemble.

Cela diffère d’une situation où quelques individus sont à l’origine des mauvaises performances d’une équipe. Il est donc nécessaire de comprendre la dynamique entre l’individu et l’équipe. La question clé est de savoir quelles préoccupations individuelles nuisent au travail d’équipe et lesquelles trouvent principalement leur origine dans des circonstances ou un parcours personnels dont l’organisation n’a pas nécessairement à se préoccuper.

En fin de compte, le constat est simple : le changement continu exige plus que de la capacité d’adaptation. Il nécessite une orientation claire, de la discipline et une attention particulière portée aux personnes. Pour être en mouvement constant, une organisation doit savoir exactement où elle va, quel volume de changement elle est capable de gérer et à quel moment il est temps de consolider ses acquis.