Les questions qui brûlent, et comment y répondre

« Questions brûlantes » est une nouvelle série de prises de position signée TriFinance, dans laquelle Filip Ceulemans, Senior Client Partner, et Christophe Lemmens, Client Partner, décryptent les enjeux business les plus aigus du moment. Nourris de leurs échanges quotidiens avec des dirigeants de C-Suite, ils savent précisément ce qui tient le marché éveillé la nuit.

Chaque mois, les Client Partners de TriFinance mettent une question brûlante à l'agenda. Ce premier article lance la série en mode grand angle : Filip Ceulemans et Christophe Lemmens prennent la température du moment et dressent un panorama des problématiques que personne ne peut ignorer. Des enjeux qui, en ces temps incertains, reviennent inlassablement dans toutes les conversations, et que la série décryptera au fil de l'évolution des priorités.

Filip Ceulemans : « Une d’hélicoptère aujourd’hui montre immédiatement que la C‑Suite belge se débat durement avec le chaos géopolitique. Je vois une baisse de confiance, surtout dans des secteurs comme l’industrie et la construction ; des coûts salariaux élevés ; des coûts énergétiques élevés que nous avons de toute façon structurellement en Belgique et qui, avec la guerre en Iran, s’envolent complètement.

« S’y ajoutent : l’incertitude géopolitique alimentée par Donald Trump et son gouvernement, et la nécessité de digitaliser, plus impérieuse que jamais. Nous constatons que la position concurrentielle en Europe et de l’Europe est en train de s’affaiblir.

« En outre, il y a aussi un appel à davantage de “Made in Europe” pour contrebalancer la production subventionnée par l’État en provenance de Chine et l’hégémonie américaine dans un certain nombre de secteurs comme la tech. C’est le contexte dans lequel nous nous trouvons actuellement. »

Christophe Lemmens : « Ces facteurs externes ont un impact considérable sur les entreprises et les obligent à un état de transition permanente. Là où les organisations pouvaient autrefois mieux délimiter leurs trajectoires, cela est aujourd’hui très difficile. Les trajectoires de transformation s’entrecroisent désormais dans tous les sens.

« J’observe également très clairement, auprès des C‑levels, que le cœur de ces trajectoires a à peine changé : il s’agit toujours de processus, de systèmes et de personnes. Seul le point de gravité se déplace. Un basculement est en cours, dans lequel la dimension “personnes” pèse davantage dans ces transitions.

On constate que de très nombreuses organisations, souvent dans des secteurs classiques, atteignent un point de saturation du changement. Les personnes sont sous pression parce que les transformations ne se succèdent plus, mais se croisent. Le changement devient à peine encore planifiable.

Les signaux sont difficiles à ignorer : des chiffres de burn-out en hausse, une fatigue qui va plus loin que la simple charge de travail. Ce qui se joue est plus structurel. Sous la pression de ces facteurs externes, les organisations se trouvent en permanence dans le changement et les personnes en paient le prix. Il se crée une dynamique dans les organisations qui conduit souvent à une fatigue du changement.

« À cela s’ajoute que, lors du lancement de trajectoires de changement, des problèmes de compétences surgissent régulièrement. Pour réussir la transformation, une organisation doit par exemple attirer certains profils qu’elle ne trouve pas sur le marché. Là encore, c’est cette composante humaine, qui n’a fait que devenir un défi plus important dans les transformations de ces dernières années. »

Filip Ceulemans : « Cela ne fait que s’accentuer avec la digitalisation et la percée de l’IA. La question centrale est de savoir quelles compétences les équipes Finance doivent posséder. Autrefois, les entreprises cherchaient des personnes qui encodaient des factures, etc. Tout cela est désormais digitalisé. L’e‑facturation et Peppol sont venus s’y ajouter.

« Dans de nombreux secteurs, moins de jeunes diplômés sont intégrés dans les équipes Finance, car l’on recherche davantage de personnes expérimentées. Le travail manuel est digitalisé, mais pour le travail de réflexion et l’inspiration, il faut de l’expérience. La question est donc : comment, dans un monde dominé par l’IA, permettre à des talents fraîchement diplômés de se plonger dans la matière pour acquérir de l’expérience et atteindre un niveau supérieur.

Christophe Lemmens : « Il faut encore développer les compétences en interne. Elles ne sont pas encore disponibles. Les entreprises ont par exemple besoin d’analystes de données avancés, mais elles doivent encore transmettre beaucoup de connaissances et d’expérience à leurs analystes à ce sujet. »

Filip Ceulemans : « La question centrale aujourd’hui est la suivante : comment les C‑level gèrent‑ils ce monde incertain ? Il faut constater que beaucoup de cadres executifs attendent, et que beaucoup de choses sont reportées, paradoxalement. Car en réalité, il faudrait pouvoir réagir très vite, mais en raison de la turbulence globale, tout le monde reste dans l’expectative. »

Christophe Lemmens : « Les entreprises reportent les grandes transformations, mais mènent souvent de plus petits projets de transition, qui pèsent eux aussi sur les équipes. Dans le secteur chimique, je vois par exemple que des migrations SAP à grande échelle sont mises en pause. En même temps, on intervient fortement en interne dans les structures de coûts et d’autres transformations sont lancées, souvent en réaction directe à des circonstances externes qui évoluent très rapidement.

« Il y a en outre de plus petites initiatives stratégiques qui s’entrecroisent dans tous les sens. Les grands budgets ne sont pas libérés en raison d’une incertitude persistante, ce qui plonge les organisations dans un schéma fragmenté de changement. Ce que l’on entend au C‑level est révélateur : “Notre grand trajet de transformation est reporté, mais nous avons plusieurs petits trajets de transition en cours.”

« C’est précisément là que cela commence à coincer. Le lien avec la stratégie à long terme se perd. Ajoutez‑y encore la nécessité de diversification et cela ne fait que devenir plus complexe. Certaines entreprises doivent se repositionner ou se spécialiser, mais celles qui opèrent de manière trop réactive perdent leur boussole stratégique de vue. »

Filip Ceulemans : « Les entreprises qui sont best in class ont réfléchi explicitement à leurs opérations dans un monde fondamentalement imprévisible. Elles continuent à regarder en avant, avec un horizon de cinq ans, parce qu’une direction est nécessaire, même si le chemin pour y arriver est incertain. C’est précisément pour cela que l’agilité est cruciale. L’agility n’est plus un mot à la mode, mais une condition structurelle.

Cela se traduit dans le Target Operating Model : comment organiser l’entreprise de manière à ce qu’elle résiste à une incertitude permanente ? Comment faire en sorte que la structure, la prise de décision et l’exécution soient suffisamment flexibles pour permettre des ajustements sans dérailler ? Mais cette agilité ne peut exister sans point d’ancrage. Une vision stratégique claire reste indispensable. Non pas comme un plan rigide, mais comme une boussole qui donne la direction tandis que tout autour reste en mouvement. »

Filip Ceulemans : « Sur le plan stratégique, plus personne aujourd’hui n’échappe à la digitalisation. C’est devenu un facteur d’hygiène. Par ailleurs, la durabilité reste, malgré le paquet Omnibus, un thème déterminant. Cela semblait avoir disparu de l’agenda, mais la réalité nous rattrape sans cesse. Il y a d’abord eu le coronavirus, maintenant l’Iran, et nous voilà à nouveau confrontés à une crise énergétique.

« Cela met en lumière une vulnérabilité structurelle : la dépendance aux combustibles fossiles. Elle est tellement grande, et l’impact sur la rentabilité de secteurs entiers tellement direct, que l’Europe n’a en réalité pas le choix. Nous devons miser sur la durabilité et l’indépendance vis‑à‑vis des combustibles fossiles grâce au vent, au solaire et au nucléaire. Ce n’est pas seulement un enjeu écologique, c’est aussi une nécessité économique. Un client me disait récemment qu’il couvrait ses risques sur le gaz et l’électricité, mais que le diesel coûte 30 millions d’euros supplémentaires par an à son entreprise. Cela ne peut pas simplement être répercuté sur les clients. Cela entame directement les marges.

« Les priorités sont claires : la digitalisation, l’agilité et la durabilité restent des piliers centraux, mais ils sont complétés par la maîtrise des coûts. Les coûts de l’énergie, les coûts salariaux, surtout en Belgique, où la hausse des prix de l’énergie se répercute immédiatement sur les salaires via l’indexation. Cela nous fait à nouveau perdre en compétitivité par rapport aux pays voisins. »

Christophe Lemmens : « Ajoutons‑y encore : un focus sur l’efficacité, la compréhension des coûts et des données, car cela reste des sujets brûlants. La plupart des C‑levels reconnaissent que la qualité des données et du reporting n’est toujours pas au niveau. Cela ne sera jamais parfait à cent pour cent. Mais on sent qu’il reste encore beaucoup de marge pour fiabiliser véritablement le management reporting. »

Filip Ceulemans : « Déployer l'IA suppose que la master data soit irréprochable. Si une business unit pilote sa marge de production sans que personne ne s'accorde sur ce que ce concept recouvre exactement, le système est voué à l'échec. "Marge de production" est précisément le genre de notion que chaque équipe interprète à sa façon. Comment gérer les données ? Qu'en faire avec l'IA ? Comment les structurer et mettre en place une ingénierie des données robuste ? Ce sont là des questions éminemment stratégiques. »

Christophe Lemmens : « Les sujets liés à la gouvernance des données et à la stratégie data sont devenus essentiels. Sans la bonne information, il est difficile d’agir. Dans beaucoup d’entreprises, l’IA se situe encore à un niveau de maturité faible. Les raisons sont, entre autres, la faible qualité des données et la gouvernance de la master data. Les entreprises doivent se demander si leurs master data sont propres, si elles disposent des bonnes définitions à l’échelle de l’organisation et si celles‑ci sont correctement appliquées partout. »

Filip Ceulemans : « Exact. L’introduction de l’IA n’est pas une décision isolée. Elle touche au cœur même de la stratégie. Tout commence par une question fondamentale : quelle est votre vision des données ? Que voulez‑vous réellement en faire ? Comment les organiser et les structurer ? L’IA ne peut créer de la valeur que si elle est intégrée dans une approche data réfléchie et cohérente avec la stratégie globale. Cela impose aussi des exigences fortes à l’organisation elle‑même. Disposez‑vous des bons profils, des data architects, des engineers, pour soutenir cela de manière durable ? Sans cette base, l’IA reste une expérimentation, pas un levier. »

Christophe Lemmens : « L’IA n’est pas une initiative isolée, c’est un accélérateur de la digitalisation de l’organisation tout entière. Nous constatons que beaucoup d’entreprises ne sont pas prêtes. Les initiatives d’IA à grande échelle comportent des risques opérationnels importants, surtout lorsque des parties externes sont impliquées, que des données sont partagées ou que des interactions avec clients ou fournisseurs sont automatisées.

« Cela rend la question de la sécurité fondamentale. Les systèmes pilotés par l’IA exigent un niveau exceptionnel de test et de validation. Sans cela, il existe un risque réel de comportements imprévisibles, de décisions ou d’actions qui dépassent le cadre défini à l’avance. Et comme cette logique sous‑jacente n’est pas toujours transparente pour le cerveau humain, le contrôle devient nettement plus complexe. »

Filip Ceulemans : « Dans le mouvement vers l’agentic AI que nous vivons aujourd’hui, où l’IA agit de manière plus autonome, la gouvernance devient essentielle. Elle n’est plus une condition périphérique, mais une nécessité absolue. En interne aussi, les entreprises doivent piloter beaucoup plus strictement pour garder le contrôle. C’est une dangereuse idée reçue de penser que ce qui est produit par l’IA est par définition correct ou fiable.

« La composante risque est essentielle. Plus on digitalise, plus le danger d’exposition aux hackers augmente, eux aussi deviennent plus intelligents et utilisent l’IA pour pénétrer les systèmes, une IA‑agent contre une autre. La fraude explose, et si l’on n’y prend garde, on peut se faire piéger plusieurs fois par jour. La cybersécurité glisse ainsi d’une fonction de support vers un pilier stratégique. »

Christophe Lemmens : « Les banques sont aujourd’hui submergées par des clients victimes de formes de fraude de plus en plus sophistiquées. Les techniques de manipulation deviennent toujours plus ingénieuses. Là aussi, la digitalisation s’accélère. Ces risques doivent toujours être intégrés dans la stratégie. »

Filip Ceulemans : « Autrefois, on déployait une stratégie sur plusieurs années. Une stratégie en 2026 porte toujours sur le point à l’horizon et sur la position actuelle de l’entreprise. Le classique mission, vision & strategy. Une partie cruciale de la stratégie est désormais : “Comment gérons‑nous un monde qui change extrêmement vite et, même si nous sommes un pétrolier, comment pouvons‑nous naviguer avec l’agilité d’un hors‑bord ?”

« Cela déplace inévitablement le focus vers l’exécution. L’ajustement continu des processus en fonction de circonstances changeantes et de risques de sécurité croissants devient déterminant. Beaucoup d’organisations peinent daarmee. La traduction vers le terrain, vers l’opérationnel quotidien, s’avère particulièrement complexe. Les questions centrales sont dures et concrètes : de quels processus ai‑je besoin dans ce contexte ? Lesquels doivent être fondamentalement différents, plus rapides, plus flexibles ?

« C’est une transformation complète, avec amélioration des processus et digitalisation, gestion des données, intégration business, ainsi que des outils pour couvrir les risques, etc. Les entreprises doivent aussi se demander si elles disposent des bonnes compétences, si elles doivent former et développer leurs équipes.

« Aujourd’hui, tout converge vers un ensemble de priorités incontournables : l’accélération continue de la digitalisation, la nécessité d’une excellence opérationnelle, et la pression des coûts énergétiques et salariaux. À cela s’ajoute que la position concurrentielle de la Belgique — et, par extension, de l’Europe — est de plus en plus mise sous pression par rapport au reste du monde. »

Filip Ceulemans : « La durabilité reste un facteur structurel, non seulement via les coûts énergétiques, mais aussi via l’accès au financement. Les banques sont de plus en plus fortement incitées par la réglementation à allouer du capital aux entreprises qui démontrent un engagement réel en matière de durabilité. Ceux qui ne suivent pas risquent tout simplement un financement moindre ou plus coûteux. Et puis il y a encore deux dimensions qui traversent tout : la gestion des risques et le talent. Sans ces deux éléments, tout s’arrête. »

Christophe Lemmens : « Précisément parce que cette agilité n’est plus un choix, il faut préparer l’organisation et les collaborateurs à fonctionner dans un état d’esprit de changement permanent. Dans des secteurs comme la chimie, on ressent très concrètement la menace que certaines activités quittent l’Europe. Si cela ne génère qu’une dynamique négative, on entre dans une spirale descendante.

« Les entreprises doivent donc investir activement dans la préparation de leurs collaborateurs pour une industrie qui sera fondamentalement différente, à moins que nous ne parvenions à très court terme à augmenter massivement la capacité en énergies alternatives. Mais même dans ce cas, le défi demeure : comment éviter que les collaborateurs décrochent ou se retrouvent bloqués dans cette transition continue ? »

Filip Ceulemans : « À cela s’ajoute un champ de tension : d’un côté, les emplois d’entrée pour les profils white‑collar disparaissent sous l’influence de l’IA ; de l’autre, on s’attend à ce que les gens restent actifs plus longtemps, jusqu’à 70 ans. Cela exige une vision totalement différente des carrières et de l’employabilité.

« L’intégration des jeunes talents se trouve à un point de bascule. Les tâches de base seront reprises à grande vitesse par l’IA. La manière dont les organisations vont redéfinir cette entrée en carrière, et comment elles offriront malgré tout des trajectoires riches et formatrices aux jeunes, deviendra l’une des questions les plus déterminantes des prochaines années. »

Messieurs, merci déjà pour cette introduction passionnante à votre duocolonne. Nous attendons avec impatience vos prochaines prises de position.