Artificiële intelligentie is het experimentele stadium voorbij. In 2026 is het een economische realiteit met een enorme impact op productiviteit, structuur en concurrentiepositie van bedrijven.
Discussies in de boardroom zijn fundamenteel verschoven van de vraag of AI relevant is, naar wie de strategie moet bepalen, hoe AI waarde creëert en wanneer die waarde zichtbaar moet worden.
Een TriFinance-onderzoek bij 120 Belgische beslissers legt een ongemakkelijke waarheid bloot. Artificiële intelligentie wordt breed erkend als strategisch belangrijk, maar botst in vele organisaties op koudwatervrees en bestuurlijke ambivalentie. De surveyresultaten tonen geen eenduidig ‘AI-verhaal’, maar leggen een spanningsveld bloot tussen strategische ambitie, budgettaire realiteit en technologische onzekerheid.
AI als risico en kans
Een van de grote risico’s die de respondenten voor 2026 zien, is ‘Digitale disruptie, inclusief AI’. Voor 44% van de bevraagden is dat één van de vijf belangrijkste risico’s waarmee hun organisatie geconfronteerd wordt. Het volgt op Talentschaarste (66%), Cyber- en databeveiliging, en Veranderende regulering (beide 60%).
Toch wordt AI in de eerste plaats gezien als een kans. Bijna de helft van de bevraagde C-levels (48%) vindt het gras groener aan de andere kant van de heuvel. Voor hen is AI-gedreven financiële analyse bijvoorbeeld de technologie bij uitstek om efficiëntie binnen het Finance-departement te verhogen. Die relevantie neemt toe naarmate respondenten meer data-savvy zijn.
Terwijl 42% van de CEO’s die mening is toegedaan, stijgt dat cijfer tot 58% van de CFO’s, 67% van de CIO’s en maar liefst 71% van de CDO’s. In bedrijven waar AI helemaal bovenaan het technologische prioriteitenlijstje staat, gelooft zelfs 78% van de respondenten dat AI efficiëntie zal verhogen.
Voor de helft van de Belgische C-levels (48%) is AI-gedreven financiële analyse de technologie bij uitstek om efficiëntie binnen het Finance-departement te verhogen
AI: strategisch belang erkend, maar zelden verankerd
De TriFinance surveyresultaten weerspiegelen die spanning. Slechts 12% van de respondenten noemt AI expliciet als allerhoogste technologische prioriteit.
Tegelijk hoort AI voor meer dan de helft van de bedrijven (54%) in de top drie van hun techprioriteiten thuis. Dat wijst op brede erkenning van het strategisch belang, maar ook op concurrentie met andere urgente investeringsdomeinen zoals cybersecurity, modernisering van ERP-systemen en compliance.
Bijna een derde van de respondenten (32%) beschouwt AI als een lagere prioriteit, terwijl 2,5% toegeeft geen duidelijk beeld te hebben van de plaats van AI op de technologieagenda.
Budgetten volgen strategie of net niet
57% van de respondenten voorziet in een AI-budget, maar 17% zegt expliciet geen budget te hebben en 25% weet zelfs niet of de organisatie een AI-budget heeft gealloceerd. Die onzekerheid is geen randfenomeen. Organisaties die niet weten of er een AI-budget is, zijn ook minder duidelijk over de strategische rol van AI. Onzekerheid over budgetten en onzekerheid over richting gaan hand in hand.
De samenhang met algemene investeringscapaciteit is opvallend. Bedrijven die grotere budgetten hebben uitgetrokken voor technologie tout court (500.000 euro tot meer dan 1 miljoen euro) plaatsen AI beduidend vaker in hun top drie of zelfs als hoogste prioriteit, en beschikken ook vaker over een concreet AI-budget voor 2026. In die categorie combineert een aanzienlijk deel strategische ambitie met financiële slagkracht.
Aan de andere kant zien we organisaties met lagere of geen geplande technologie-investeringen, waar AI vaker als lagere prioriteit wordt beschouwd en waar het ontbreken van een AI-budget of onzekerheid daarover overheerst.
Significante generatiekloof tussen jongeren en 55-plussers
Die cijfers over de prioriteit van AI krijgen extra betekenis wanneer we kijken naar rol en leeftijd van de respondenten. Binnen het C-level geeft tweederde van de respondenten (67%) aan dat AI tot hun topprioriteiten behoort, terwijl het voor niet C-level respondenten opvallend vaker een lagere prioriteit is (45%).
Onzekerheid over de strategische positie van artificiële intelligentie komt bijna exclusief in die groep voor. Dat wijst op een klassieke breuklijn: AI leeft in strategische discussies aan de top, maar verliest aan gewicht zodra er sprake is van concrete keuzes of initiatieven lager in de organisatie.
Leeftijd versterkt dit patroon. Jongere respondenten (≤34 jaar) tonen het meeste enthousiasme: meer dan een kwart (28%) ziet AI als hoogste prioriteit. Voor 67% staat AI in hun Top-3 van prioriteiten. Ze aar gaan ze nog nipt de cohorte van 35- tot 54-jarige C-levels vooraf, wat een opmerkelijke generatiekloof blootlegt.
Niet alleen geeft amper 11% van de respondenten in de leeftijdsklasse van 35 tot 54 aan dat AI hoogste prioriteit is, 54% van de 55-plussers geeft expliciet aan dat artificiële intelligentie voor hen lagere prioriteit heeft, waardoor zich een enorme generatiekloof gaapt tussen deze cohorte en de jongeren. Bij de 35- tot 54 jarigen zegt 28% dat AI lagere prioriteit heeft en bij de min-34 jarigen geeft niemand dat antwoord.
Met voorsprong de kampioenen van AI zijn de min 34-jarigen. Voor liefst 95% van deze groep is AI de topprioriteit of staat het in de Top-3 van prioriteiten.
De maturiteitsillusie
Wanneer respondenten wordt gevraagd waar hun organisatie op dit moment staat in de adoptie van artificiële intelligentie, zegt slechts 6% AI op grotere schaal te implementeren. Specifiek voor Finance is dat 8%, waar organisaties AI-tools inzetten op meerdere financiële processen, maar die nog niet volledig hebben opgeschaald.
De meerderheid van de bevraagde Belgische organisaties bevindt zich in de fases van bewustwording (24%), verkenning (36%) of experimentatie (26%). Opvallend is dat niet-C-levelrespondenten vaker rapporteren dat hun organisatie experimenteert of implementeert, terwijl C-levels hun organisatie eerder situeren in vroege fases.
Dat verschil wijst op een maturiteitsillusie. AI ontwikkelt zich in pockets: teams testen, afdelingen experimenteren, maar zonder expliciete strategische verankering. Wat operationeel als vooruitgang voelt, wordt op boardniveau niet als transformatie erkend. Zolang die kloof blijft bestaan, zal opschaling uitblijven.
AI ontwikkelt zich in pockets: teams testen, afdelingen experimenteren, maar zonder expliciete strategische verankering. Wat operationeel als vooruitgang voelt, wordt op boardniveau niet als transformatie erkend. Zolang die kloof blijft bestaan, zal opschaling uitblijven.
De CFO tussen ambitie en discipline
Dat spanningsveld is geen Belgisch fenomeen. Internationaal onderzoek van Economist Impact, aangehaald door Graydon, toont hoe de rol van de CFO fundamenteel is verbreed. Waar Finance vroeger vooral waakte over cijfers, zit de CFO vandaag mee aan het stuur van digitale transformatie, enterprise risk en AI-strategie.
Maar met die verbrede rol komen harde eisen. Zo vindt 83% van de CFO’s dat AI-investeringen binnen twaalf maanden meetbare resultaten moeten opleveren om verdere financiering te rechtvaardigen. Tegelijk zegt 87% nauwer betrokken te zijn bij digitale transformatie, vaak buiten de klassieke grenzen van Finance.
Die dubbele verwachting zet CFO’s onder druk. Meer dan de helft noemt gefragmenteerde data, verouderde systemen en een tekort aan vaardigheden als grootste obstakels voor uitvoering. Dat zijn niet louter IT-problemen, maar eerder structurele knelpunten in de organisatie. Ze verklaren ook de terughoudende houding van veel CFO’s op het vlak van AI: investeren kan, maar liefst daar waar efficiëntiewinsten snel en aantoonbaar zijn. Waar CIO’s en CDO’s AI vooral benaderen als een fundamentele transformatielaag, kijken CFO’s er eerst naar als een hefboom die return on investment moet opleveren
Die financiële rationaliteit vertaalt zich rechtstreeks in de vraag welke financiële technologieën de efficiëntie van het Finance-departement het meeste zouden verbeteren. wél overtuigen op de werkvloer en in de boardroom.
Technologieën die volgens Finance-leiders de efficiëntie verhogen
Dat pragmatisme zien we duidelijk in de voorkeuren voor concrete toepassingen waarvan de respondenten overtuigd zijn dat ze de efficiëntie van het Finance-departement het meeste zouden verbeteren.. AI-gedreven financiële analyse staat met 41% met voorsprong bovenaan, en zelfs nog meer uitgesproken bij C-level (48%). Opvallend genoeg kiezen vooral organisaties die AI lager op de prioriteitenlijst plaatsen relatief vaak voor deze toepassing. Dat lijkt paradoxaal, maar is logisch: AI als analytische versneller, niet als disruptor. Snellere rapportering, betere inzichten en hogere beslissingskwaliteit zijn klassiek CFO-terrein.
Predictieve analyses voor forecasting, geautomatiseerde compliance-monitoring en Robotic Process Automation komen gelijk uit op 28%). Cloud-gebaseerde ERP-systemen (25%) blijven aantrekkelijk door hun direct meetbare efficiëntiewinsten. Het zijn bewezen technologieën die passen in een narratief van controle en optimalisatie.
Leeftijd speelt ook hier een rol. Jongere respondenten tonen meer interesse in RPA, blockchain en cloud-ERP, maar geven tegelijk vaker toe dat ze niet weten welke technologie de grootste efficiëntiewinst oplevert. Respondenten tussen 35 en 54 jaar kiezen het meest consequent voor AI-gedreven analyse en compliance. 55-plussers focussen sterker op voorspelbaarheid en governance.
Het meest verontrustende cijfer blijft echter dat 20% van alle respondenten niet weet welke technologie de efficiëntie het meest zou verbeteren. Dat percentage loopt op bij organisaties waar AI geen topprioriteit is. Voor een C-level publiek is dat geen detail, maar een alarmsignaal: het probleem is niet een gebrek aan technologie, maar een gebrek aan richting.
Waar CIO’s en CDO’s AI vooral benaderen als een fundamentele transformatielaag, kijken CFO’s er eerst naar als een hefboom die return on investment moet opleveren
AI, een general-purpose technology
Voor veel Belgische en Europese ondernemingen is de kernvraag niet langer óf AI relevant is, maar of ze in deze tijden van snel oprukkende AI-toepassingen doortastend genoeg kunnen handelen om met AI waarde te creëren en als bedrijf hun relevantie en competitiviteit te behouden.
De vaststelling dat de C-suite vooral bekommerd is over waardecreatie met artificiële intelligentie sluit naadloos aan bij het internationale debat.
Erik Brynjolfsson, professor aan Stanford University (Digital Economy Lab) is gespecialiseerd in de digitale economie, productiviteit, technologische innovatie en de economische impact van AI. benadrukt al jaren dat AI een general-purpose technology is, vergelijkbaar met elektriciteit of het internet. Tegelijkertijd waarschuwt hij dat economische impact niet automatisch volgt uit technologie alleen. Productiviteitswinst ontstaat pas wanneer organisaties processen herontwerpen, mensen herscholen en besluitvorming structureel bijsturen. AI is dus minder een IT-vraagstuk dan een leiderschapsopgave.
De CFO tussen ambitie en discipline
Dat spanningsveld is geen Belgisch fenomeen. Internationaal onderzoek van Economist Impact, aangehaald door Graydon, toont hoe de rol van de CFO fundamenteel is verbreed. Waar Finance vroeger vooral waakte over cijfers, zit de CFO vandaag mee aan het stuur van digitale transformatie, enterprise risk en AI-strategie.
Maar met die verbrede rol komen harde eisen. Zo vindt 83% van de CFO’s dat AI-investeringen binnen twaalf maanden meetbare resultaten moeten opleveren om verdere financiering te rechtvaardigen. Tegelijk zegt 87% nauwer betrokken te zijn bij digitale transformatie, vaak buiten de klassieke grenzen van Finance.
Die dubbele verwachting zet CFO’s onder druk. Meer dan de helft noemt gefragmenteerde data, verouderde systemen en een tekort aan vaardigheden als grootste obstakels voor uitvoering. Dat zijn niet louter IT-problemen, maar eerder structurele knelpunten in de organisatie. Ze verklaren ook de terughoudende houding van veel CFO’s op het vlak van AI: investeren kan, maar liefst daar waar efficiëntiewinsten snel en aantoonbaar zijn.
Waar CIO’s en CDO’s AI vooral benaderen als een fundamentele transformatielaag, kijken CFO’s er eerst naar als een hefboom die return on investment moet opleveren.
Die financiële rationaliteit vertaalt zich rechtstreeks in de vraag welke financiële technologieën de efficiëntie van het Finance-departement het meeste zouden verbeteren. wél overtuigen op de werkvloer en in de boardroom.
