En 2024, une banque européenne a été confrontée à un vide soudain au sein de son département Finance en Belgique. Le Directeur Finance Group est parti en congé temporaire au moment même où la banque lançait une vaste réorganisation interne. Les responsabilités évoluaient, plusieurs cadres seniors changeaient de poste ou quittaient l’entreprise, et la documentation des processus critiques était limitée. L’équipe Finance subissait une forte pression et la continuité opérationnelle était menacée.
La banque s’est tournée vers TriFinance pour obtenir du soutien, sollicitant initialement un Financial & Business Controller. Mais au fil de l’évolution de la situation, le périmètre de la mission s’est considérablement élargi. Notre consultant, Xavier De Smet, est alors intervenu en tant que Finance Manager ad interim, assurant la stabilité dans une période d’incertitude.
Un environnement financier en évolution rapide
La réorganisation, qui impliquait la migration des activités de Controlling ainsi que le départ de plusieurs membres seniors de l’équipe, a généré de nombreux défis :
- Les lignes hiérarchiques et les responsabilités manquaient de clarté
- La charge de travail a fortement augmenté tandis que l’expertise disponible diminuait
À cela s’ajoutaient des difficultés déjà existantes :
- Les processus clés étaient peu ou pas documentés
- Les outils étaient sous‑utilisés, entraînant un recours excessif à des tâches manuelles et chronophages
Dans ce contexte, la mission de TriFinance consistait à rétablir une structure claire, sécuriser les livrables et accompagner l’équipe tout au long de la transition.
Comment TriFinance a restauré la stabilité et assuré la continuité des opérations Finance
Au fil de la mission, notre consultant a garanti :
- La continuité totale du reporting interne et externe
- La réalisation d’une clôture mensuelle précise et dans les délais
- La supervision de la comptabilité et des activités fiscales
- La coordination avec le Group Finance, le Controlling, le Tax et les autorités réglementaires
- La réussite des reportings réglementaires trimestriels et annuels
- Un transfert de connaissances structuré vers le nouveau Head of Finance et le Business Controller
- La création d’un nouveau processus et d’une nouvelle procédure pour le Schéma A
La mission, initialement prévue pour un an, a été prolongée de six mois en raison de l’élargissement des responsabilités et de la valeur ajoutée apportée.
Enseignements clés et recommandations pour renforcer la fonction Finance
Dès le début de notre collaboration avec l’équipe Finance du client, il est rapidement apparu que les difficultés rencontrées au quotidien n’étaient que les symptômes de problèmes structurels plus profonds. Ce qui semblait au départ être des inefficiences isolées s’inscrivait en réalité dans un schéma plus large. Plusieurs opportunités d’amélioration structurelle ont été identifiées :
1. Des outils sous‑utilisés et un potentiel d’automatisation inexploité
Bien que le client ait investi dans un système comptable performant, de nombreuses fonctionnalités essentielles — workflows automatisés, modules d’amortissement, traitements de paiements en batch, fonctionnalités TVA — étaient très peu utilisées.
L’équipe compensait par des solutions manuelles, augmentant la charge de travail et le risque d’erreurs. Nous avons identifié que l’activation et la configuration de ces fonctionnalités intégrées permettraient de fluidifier immédiatement les opérations.
2. Des processus façonnés par des années de “rustines”
La plupart des procédures avaient évolué de manière organique, au fil d’ajustements successifs plutôt que d’une conception réfléchie. Avec le temps, cela a créé un enchaînement complexe d’étapes qui ne correspondait plus aux besoins réels de l’organisation.
Une refonte complète des processus est apparue comme une opportunité majeure pour simplifier les opérations, réduire les goulots d’étranglement et restaurer la clarté.
3. Un reporting ralenti par des extractions de données non optimisées
L’équipe Finance consacrait beaucoup de temps à retravailler manuellement les extractions issues du système afin d’obtenir des rapports exploitables. Ces extractions n’avaient jamais été adaptées aux besoins réels du reporting.
En développant des sorties de données sur mesure, le client pourrait réduire drastiquement les manipulations manuelles et accélérer les cycles de clôture mensuelle.
4. Une compréhension limitée de certaines activités clés
En raison d’une documentation obsolète et de formations irrégulières, les collaborateurs ne comprenaient pas toujours la finalité de certaines tâches ni l’utilisation optimale des systèmes.
Nous avons souligné la nécessité de formations structurées et de procédures à jour pour renforcer l’autonomie et réduire la dépendance envers quelques personnes “référentes”.
5. Des responsabilités mal alignées avec le modèle opérationnel cible
L’équipe Finance avait progressivement absorbé des tâches qui ne relevaient pas de son périmètre, souvent parce que d’autres départements manquaient de capacité ou de clarté.
Un réalignement des responsabilités permettrait à la Finance de se recentrer sur sa mission principale et d’adopter un rôle plus stratégique.
6. Un sous‑investissement structurel dans la fonction Finance
Le problème le plus fondamental résidait dans un sous‑investissement durable : outils, processus et ressources humaines n’avaient pas suivi la croissance de l’entreprise.
Renverser cette tendance est essentiel pour permettre à la Finance de passer d’une fonction transactionnelle à un véritable partenaire business capable de soutenir la prise de décision stratégique.
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