De Vlaamse overheid heeft de afgelopen jaren sterk ingezet op schaalvergroting en bestuurskracht, zowel binnen lokale besturen als in andere sectoren. Dit omvat onder andere regiovorming en vrijwillige fusies. Een recente beslissing is bijvoorbeeld dat internaten vanaf het volgende schooljaar minstens 65 leerlingen moeten opvangen. Ook de sociale huisvestingssector wordt beïnvloed door deze trend.
Duurzame herstructurering
In de afgelopen twee jaar hebben 82 sociale huisvestingsmaatschappijen en 48 sociale verhuurkantoren een grootschalige reorganisatie ondergaan met als doel om 41 woonmaatschappijen te creëren, elk actief in 41 niet-overlappende werkingsgebieden, zoals bepaald door de Vlaamse overheid. Deze hervorming streeft naar de volgende doelen:
- Verbetering van de toegankelijkheid en transparantie voor sociale huurders
- Versterking van de professionalisering en behoud van de bestaande expertise van de betrokken actoren.
Een snelle blik op de kaart onthult dat deze 41 werkingsgebieden niet volledig overeenkomen met de 15 referentieregio’s die door dezelfde Vlaamse overheid worden gezien als hét afstemmingsniveau voor intergemeentelijke en bovenlokale samenwerking in Vlaanderen. Dit komt doordat de werkingsgebieden vaak lokaal bepaald zijn.
De reorganisatie heeft ook gevolgen voor het patrimonium. Aangezien de woonactoren een ander werkingsgebied toegewezen krijgen dan voorheen, is een overdracht van patrimonium noodzakelijk. De Vlaamse overheid heeft besloten dat deze overdracht zoveel mogelijk via herstructurering, fusies en splitsingen van maatschappijen moet verlopen. Indien dit niet mogelijk blijkt te zijn, kunnen de betrokken woonactoren onderling overeenkomen hoe de overdracht zal plaatsvinden, inclusief de prijs. Als er geen overeenstemming wordt bereikt, neemt de Vlaamse regering een beslissing. Naar schatting zullen binnen vijf jaar meer dan 20.000 woningen van eigenaar veranderen, volgens de Vereniging van Vlaamse Huisvestingsmaatschappijen.
De algehele reorganisatie vereist de nodige organisatorische voorbereiding. De verschillende partijen moeten hun werking op elkaar afstemmen en er moeten voorbereidingen worden getroffen op het gebied van organisatie, personeel en dagelijkse activiteiten. Deze voorbereidingen worden vastgelegd in een erkenningsdossier, waarin ook het financieel meerjarenplan voor de komende 10 jaar is opgenomen.
Opmaak financieel meerjarenplan
Het erkenningsdossier omvat diverse elementen, waaronder een financieel meerjarenplan. Het plan heeft als doel om de financiële haalbaarheid van de woonmaatschappij voor de komende 10 jaar aan te tonen, en moet voldoen aan de volgende voorwaarden:
- Voorspelling van geldstromen en liquide middelen van de woonmaatschappij over een periode van minimaal tien jaar;
- Inclusie van alle lopende en geplande projecten van de woonmaatschappij in haar toekomstige werkingsgebied, met de impact ervan op de omzet, kosten én financiering van deze projecten;
- Inhoudelijke consistentie met de investerings-, renovatie- en onderhoudsplanning van de woonmaatschappij.
De liquide middelen worden gegenereerd door verschillende onderdelen van de omzet en de bijbehorende kosten. Een essentieel onderdeel van het financiële meerjarenplan is het berekenen van de vrije cashflow, die bepaalt of de organisatie in staat is om aan haar financiële verplichtingen te voldoen.
Uitdaging voor TriFinance
Trifinance Public Sector heeft 4 woonmaatschappijen ondersteund bij het opstellen van hun meerjarenplanning. Wat aanvankelijk een eenvoudige vraag lijkt, blijkt al snel complex te zijn. Eén van de klanten ondergaat bijvoorbeeld een splitsing in plaats van een fusie, terwijl een andere klant drie sociale huisvestingsmaatschappijen fuseert. Twee van deze drie maatschappijen zijn op hun beurt ontstaan door een splitsing van een bestaande entiteit. In twee andere gevallen zijn er ook een bouw- en verkoopmaatschappij en zelfs het Vlaams Woningfonds betrokken.
Onze aanpak vertrekt vanuit een helder stappenplan:
We gebruiken bestaande data binnen de organisatie en vertalen deze naar een duidelijk basismodel dat begrijpelijk is voor alle stakeholders. Het model wordt opgebouwd aan de hand van verschillende parameters, waarbij we nauw samenwerken met de klant om validatie te waarborgen. Zodra er overeenstemming is bereikt, consolideren we de diverse basismodellen tot één geheel.
TriFinance vervult hierbij een dubbele rol. Enerzijds stellen we kritische vragen en fungeren we als sparringpartner van het beleidsniveau. Anderzijds brengen we de financiële impact van het gewijzigde beleid in kaart. Hierbij behandelen we verschillende thema’s, zoals de analyse van investeringsplanning (in termen van tijd en omvang) en de optimalisatie van processen en personeelsinzet.
Wat met patrimoniumoverdracht
Als gevolg van deze fusie veranderen ruim 20.000 woningen van eigenaar. Hoewel de Vlaamse overheid pleit voor het regelen van deze overdracht binnen de herstructurering, rijst steeds vaker de vraag naar de werkelijke waarde van het te overdragen patrimonium. In samenwerking met een sociale huisvestingsmaatschappij hebben we een methodiek ontwikkeld en toegepast op hun patrimonium. Het resulterende rapport vormt de basis voor de onderhandelingen over de overdracht.
We vonden in Trifinance een heel solide partner met veel know how die meteen mee was in het verhaal en via een objectieve methodiek deze waardering heeft gedaan en gedocumenteerd voor onze maatschappij.
