De essentiële rol van de CFO in het leiden van financetransformatie

Financetransformatie gaat verder dan procesoptimalisatie of het implementeren van nieuwe tools. Het draait om het herdefiniëren van de manier waarop de financefunctie functioneert, bijdraagt aan de besluitvorming en waarde toevoegt aan het bedrijf. Het gaat om het future-proof maken van finance: niet alleen in systemen en structuren, maar ook in mentaliteit, vaardigheden en doelstellingen.

Die transformatie leiden, is tegelijk een opportuniteit en een verantwoordelijkheid. CFO’s moeten financiële discipline koppelen aan langetermijnvisie en hun financeteams door voortdurende verandering loodsen, terwijl de business operationeel blijft. Een evenwichtsoefening waarvoor maar weinig mensen in de organisatie gewapend zijn.

Om de complexiteit van de rol van de CFO in financetransformatie te belichten, brengt dit artikel de inzichten samen van drie van onze experts in financiële transformatie:

• Johan Reunis, Expert Practice Lead Business Integration, die toelicht hoe systeemarchitectuur en procesafstemming zorgen voor meer wendbaarheid
• Filip Ceulemans, Client Partner Pragmatic Advisory and Implementation, met ervaring in strategieontwikkeling, technologische implementatie, transformatie en het veranderende talentlandschap
• Alexander Declerck, Business Unit Leader Transition & Support, die organisaties begeleidt bij de praktische realiteit van transformatie, van het creëren van draagvlak tot het vinden van het juiste evenwicht in mensen en middelen

Waarom de CFO cruciaal is voor het succes van financiële transformatie

De financiële afdeling werd traditioneel beschouwd als de bewaker van compliance, rapportering en financiële controle. Maar in organisaties waar transformatie op gang komt, groeit de rol van de CFO uit tot veel meer dan dat.

“De CFO is het centrale knooppunt in het web en bevindt zich in een unieke positie om ervoor te zorgen dat de organisatie de transformatie effectief kan realiseren”, aldus Filip Ceulemans, Client Partner Pragmatic Advisory and Implementation. Volgens hem is de CFO de persoon bij uitstek om de brug te slaan tussen strategische doelstellingen en operationele uitvoering. “Het gaat om topdownafstemming: begrijpen wat de strategische doelen van het bedrijf zijn en die vervolgens vertalen naar de juiste vaardigheden, technologieën en processen binnen de verschillende afdelingen.” De CFO zit met andere woorden aan het stuur van de transformatie: niet alleen als financieel leider of verantwoordelijke voor financetransformatie, maar als coördinator van verandering doorheen de volledige organisatie.

Van financiële huisvader naar strategische partner

Waarde creëren vanuit het financedepartement betekent dat je verder moet gaan dan de klassieke verantwoordelijkheden van finance. Het vraagt inzicht in wat de business drijft, hoe verschillende functies samenwerken en welke data nodig zijn om betere beslissingen te ondersteunen. Johan Reunis, Expert Practice Lead Business Integration, benadrukt dit punt: “Het gaat er niet om financiële terminologie te gebruiken, maar om financiële inzichten te vertalen naar de operationele realiteit. Wat betekenen die cijfers voor productie? Voor sales? Dán wordt het finance team een echte businesspartner.”

In organisaties die al verder staan in hun transformatietraject, is die verschuiving duidelijk merkbaar. Financeteams die geïnvesteerd hebben in automatisering, dataintegratie en geavanceerde analytics, zijn nu in staat om als katalysator op te treden. Ze brengen in kaart waar waarde gecreëerd wordt, detecteren inefficiënties en helpen het management bij het prioriteren van investeringen. Deze CFO’s discussiëren niet meer over de juistheid van de cijfers: ze gebruiken die cijfers om de toekomst vorm te geven. Meer en meer van hen onderzoeken ook hoe AI ingezet kan worden in financiële processen.

Maar veel organisaties zijn nog niet zo ver. “Er zijn nog altijd bedrijven waar finance puur transactioneel is”, merkt Alexander Declerck, Business Unit Leader Transition & Support, op. “In zo’n context is de eerste opdracht van de CFO het uitbouwen van een solide financiële basis. Pas dan kan de functie een meer strategische rol opnemen. Die verschuiving vereist uiteraard tools, maar vooral ook totaal andere competenties, zowel voor de CFO als voor het financeteam.”

Aanpassingsvermogen ontwikkelen voor continue verandering

Terwijl nog niet alle bedrijven al gestart zijn met het transformeren van hun financedepartement, is het ook belangrijk om die verandering niet als een eenmalig project te zien. Zoals Johan Reunis het stelt: “De transformatie binnen finance is nooit echt af. Het is een continu proces. De echte vraag is: hoe maak je je finance-afdeling wendbaar genoeg om zich aan te passen aan het tempo waarin de business evolueert?”

In een tijdperk dat gekenmerkt wordt door constante disruptie, is het niet langer de vraag óf je moet transformeren, maar hoe je continue transformatie het best organiseert. Voor CFO’s betekent dat: de langetermijnvisie behouden, terwijl ze tegelijk voldoende voeling houden met de operationele realiteit.

De kerntaken van de CFO tijdens transformatie

Om financetransformatie succesvol te leiden, is er meer nodig dan enkel technische vaardigheden. Het vraagt visie, sterke communicatie en het vermogen om verandering te managen over de volledige organisatie heen. Centraal in dat traject staat een duidelijk gedefinieerde transformatiestrategie die diep verankerd is in de behoeften van de organisatie en die consequent ondersteund wordt door het topmanagement.

Filip Ceulemans benadrukt het belang van visie: “Het begint met een helder beeld van wat je wil bereiken met het bedrijf. Niet alleen binnen finance, maar met de hele organisatie. Die visie moet gedeeld en gedragen worden door de hele C-suite.” Zonder die afstemming dreigt de transformatie te verzanden in een reeks losstaande initiatieven in plaats van een samenhangend veranderingstraject.

Zodra die visie duidelijk is, moet de CFO een reeks onderling verbonden verantwoordelijkheden opnemen op het vlak van change management en projectmanagement:

• Strategie vertalen naar een concreet stappenplan met duidelijke mijlpalen. Die zorgen niet alleen voor structuur en focus, maar leveren ook early wins op. Zulke tussentijdse successen bouwen momentum op, houden teams betrokken en vormen tastbaar bewijs - vooral richting sceptici - dat de transformatie echte waarde oplevert voor de organisatie.
• De juiste tools en technologieën selecteren: niet door hypes te volgen, maar door oplossingen te kiezen die passen binnen de langetermijndoelstellingen van het bedrijf.
• Het financeteam uitbouwen in lijn met de ambities van de transformatie. Dat start met het in kaart brengen van de bestaande vaardigheden, het identificeren van hiaten, en het gericht inzetten van assessments om bijscholing of aanwerving te sturen. Het gaat erom de juiste combinatie te vinden van transactionele nauwkeurigheid met analytische en strategische vaardigheden, én om het ontwikkelen groeitrajecten voor wie mee wil evolueren met de organisatie.
• De benodigde resources correct inschatten, zowel qua budget als personeel, om te vermijden dat cruciale medewerkers overbevraagd worden. Zoals Johan Reunis aangeeft: “De benodigde mensen en middelen worden vaak onderschat, wat leidt tot haperingen of grote problemen in de dagelijkse werking van finance, vertragingen in het transformatieproject of burn-outs bij cruciale teamleden.”

Het behouden van financiële controle terwijl een transformatie loopt, is een van de moeilijkste opdrachten voor een CFO. Zeker wanneer cruciale talenten tijdelijk ingezet worden voor het transformatietraject. “Je moet moeilijke beslissingen nemen over wie de business operationeel kan houden en wie de verandering kan trekken”, zegt Alexander Declerck. “En daarna moet je ervoor zorgen dat de operationele gaten effectief worden opgevangen.”

Veelvoorkomende uitdagingen in financetransformatie

Zelfs met een sterke visie en een goed uitgewerkte roadmap kunnen transformatietrajecten vastlopen zodra de menselijke kant van verandering in beeld komt. Technische problemen zijn vaak oplosbaar, maar emotionele weerstand, onzekerheid en een gebrek aan betrokkenheid zijn veel moeilijker te managen.

Enkele van de meest voorkomende mensgerelateerde uitdagingen waar CFO’s mee te maken krijgen:

• Beperkte betrokkenheid bij de start
  Transformatieprojecten lopen vaak spaak wanneer ze in isolatie worden ontwikkeld. Als medewerkers er vanaf het begin niet bij worden betrokken, voelt de verandering opgelegd, in plaats van gedeeld. Filip Ceulemans benadrukt het belang van vroege betrokkenheid: “Mensen moeten niet alleen de visie begrijpen, maar ook wat die betekent voor hun dagelijkse werk.”
• Geen zicht op het grotere geheel
  In veel financeteams ziet elke medewerker slechts een klein stukje van het totaalproces. Zonder inzicht in hoe hun taak past in de volledige waardeketen, is het moeilijk om mensen te motiveren of om waardevolle verbeterideeën naar boven te halen.
• Angst en onzekerheid over rolwijzigingen
  Automatisering, nieuwe tools en herstructurering van teams veranderen functies ingrijpend en kunnen tot onrust leiden. Johan Reunis: “Zelfs kleine proceswijzigingen kunnen bedreigend aanvoelen als mensen niet voorbereid of ondersteund worden. Je mag de emotionele impact niet onderschatten. Communiceer tijdig en eerlijk met mensen wiens rol zal veranderen.”
• Te veel focus op tegenstanders, te weinig op bondgenoten
  CFO’s steken vaak te veel energie in het overtuigen van de luidste sceptici. Alexander Declerck benadrukt echter dat je beter investeert in het ondersteunen van de mensen die de verandering mee willen dragen: “Bouw een kern van informele leiders. Zij helpen om de cultuur van binnenuit te veranderen.”

Als deze menselijke uitdagingen niet bewust worden aangepakt, kunnen ze het hele transformatietraject ondermijnen. Ze vroegtijdig herkennen, doelgericht aanpakken en continu aandacht besteden aan change management zijn essentieel om zowel de dynamiek als het moreel in stand te houden.

Best practices voor CFO’s die transformatie leiden

Geslaagde transformaties vertrekken vanuit reële bedrijfsnoden en zijn opgebouwd rond pragmatische keuzes. Enkele belangrijke praktijken:

• Balans tussen operatie en transformatie
  De dagelijkse financeverplichtingen gaan niet op pauze tijdens de transformatie. CFO’s moeten kunnen garanderen dat compliance en rapportering ononderbroken doorgaan terwijl de veranderingen doorgevoerd worden.
  
  
• Vereenvoudigen waar mogelijk
  “Complexiteit vertraagt alles”, zegt Alexander Declerck. “Legacy­systemen en te sterk aangepaste processen kunnen de voortgang blokkeren. Zie transformatie als een kans om complexiteit terug te dringen en de financefunctie wendbaar te maken.”
  
• Laat strategie de toolkeuze bepalen, niet omgekeerd
  Bedrijven kiezen vaak tools voordat ze helder hebben wat ze nodig hebben”, waarschuwt Johan Reunis. Zet altijd eerst de strategische doelen vast, en selecteer dan de technologieën die daarbij passen.
  
• Vertrek vanuit echte businessnoden
  Betrek andere afdelingen vroegtijdig om hun uitdagingen te begrijpen. Financetransformatie levert pas waarde op als ze concrete problemen in de organisatie oplost.

Essentiële vaardigheden voor een CFO tijdens transformatie

Fincetransformatie leiden betekent het hertekenen van de rol van finance binnen de organisatie. Dat vereist een bredere set aan vaardigheden dan waar veel CFO’s voor getraind werden.

CFO’s moeten vlot kunnen schakelen tussen financiële controle en strategisch leiderschap, tussen data en mensen, tussen langetermijnvisie en dagelijkse uitvoering. Filip Ceulemans vat het goed samen: “Je hoeft geen specialist te zijn in alles, maar je moet genoeg begrijpen van technologie, operations en mensen om de juiste connecties en een sterk team uit te bouwen.”

Deze vijf vaardigheden worden daardoor steeds belangrijker:

• Strategisch denken: financiële transformatie rechtstreeks koppelen aan bedrijfsprioriteiten.
• Businessinzicht: begrijpen hoe operationele beslissingen de prestaties beïnvloeden.
• Technologische geletterdheid: weten welke tools je moet inzetten, en waarom.
• Een constructieve uitdager zijn: aannames in vraag durven stellen met geloofwaardigheid, en financiële inzichten gebruiken om beslissingen te verbeteren.
• Leiderschap en communicatie: vertrouwen opbouwen, teams aansturen en talent ontwikkelen.

Alexander Declerck besluit: “Transformatie daagt ook de CFO uit. Ze dwingt je om te groeien en maakt je rol belangrijker dan ooit.”

Hoe TriFinance CFO’s ondersteunt bij het leiden van transformatie

Een heldere visie en een goed plan zijn essentieel voor een geslaagde financetransformatie. Maar het zijn de uitvoering, het aanpassingsvermogen en de juiste expertise die uiteindelijk het verschil maken.

Bij TriFinance helpen we CFO’s om strategie om te zetten in concrete actie. Dat doen we door hands-on financiële ervaring te combineren met proces- en systeemexpertise en een pragmatische kijk op verandering.

Onze flexibele en pragmatische consultants zorgen ervoor dat de dagelijkse werking gegarandeerd blijft, terwijl ze tegelijk de transformatie vooruitstuwen. Met de ondersteuning van onze advisory experts brengen we ook de strategische en technische kennis aan boord die nodig is om de transformatie vorm te geven: van het opstellen van de roadmap tot de begeleiding bij de implementatie.

Of het nu gaat om het bouwen van een future-proof financefunctie, het navigeren doorheen complexe systeemlandschappen of het oplossen van talent gaps, wij helpen leaders in finance om duurzame verandering te realiseren met meetbare impact.