Duurzaam talentmanagement in finance: technologie als drijfveer én als oplossing

“Het model van een job voor het leven heeft plaatsgemaakt voor een loopbaanperspectief”, stelt Jan Laurijssen. “Het is voortaan de vraag hoe we iemands carrièrepad op een duurzame manier kunnen invullen. De focus ligt daarbij zowel op de ontwikkeling van competenties als op inzetbaarheid en de work-lifebalance.”

Volgens Jan Laurijssen laat de context er weinig twijfel over bestaan: bedrijven kunnen niet langer zonder een doordachte strategie van duurzaam talentmanagement. “De werkzaamheidsgraad ligt historisch hoog, een situatie die demografisch gezien allicht aanhoudt tot 2040 of 2050. Elk beroep is nu bij wijze van spreken een knelpuntberoep.” In finance bijvoorbeeld lag het aantal vacatures in 2022 zo’n 60% hoger dan een jaar eerder.

“Aangezien finance al enkele decennia onderhevig is aan digitalisering en automatisering, zijn de jobs van vandaag bovendien niet te vergelijken met die van vijf jaar geleden”, weet Laurijssen. “Ook nu artificiële intelligentie aan belang wint, gaan allerlei functies ingrijpend veranderen of misschien zelfs verdwijnen. Daarnaast weten we wel dat de rol van data scientist snel cruciaal zal worden in finance, maar op de middellange termijn hebben we eigenlijk geen idee van de jobs die zullen of kunnen ontstaan.” Het staat alleszins als een paal boven water dat veel mensen binnen afzienbare tijd een nieuwe rol zullen moeten opnemen. “Het is aan bedrijven om medewerkers daarin te ondersteunen en regelmatig met hen in gesprek te gaan over hun loopbaan.”

Door een loopbaanperspectief te hanteren en in te zetten op interne begeleiding, verdwijnt de concurrentiële factor voor een stuk naar de achtergrond. “Een oorlog waarin bedrijven azen op elkaars schaarse werkkrachten, helpt niemand structureel vooruit. Het is hoog tijd om een wapenstilstand af te kondigen en op een meer duurzame manier na te denken over het aantrekken én aan boord houden van talent.” Vermijden dat mensen uitvallen, is daarin een niet te onderschatten element. “In België zijn op dit moment 500.000 mensen langdurig ziek. Die statistiek staat lijnrecht tegenover de principes van duurzaamheid en moet absoluut meegenomen worden in het uitwerken van een adequaat talentbeleid.”

Traditioneel keken organisaties vooral naar de arbeidsmarkt om hun vacante financeposities in te vullen. Nu de balans tussen vraag en aanbod er echter al een tijdlang radicaal anders uitziet, is het aandeel van ‘buy’ in de talentstrategie flink afgenomen. “Opleiden – upskilling én reskilling – is het nieuwe rekruteren. Enkel bedrijven die erin slagen een vloeiende interne mobiliteit te creëren, zijn futureproof. Omdat het natuurlijk niet de bedoeling is dat iedereen constant wisselt van job, is het wel cruciaal dat je die mobiliteit in goede banen leidt.”

Duurzaam talentmanagement omvat een gestroomlijnde interne mobiliteit, maar ook tijdelijke externe hulp inzetten blijft waardevol. “Het is met name interessant om na te gaan wanneer organisaties precies een beroep doen op extern talent. Uit onderzoek blijkt dat er drie grote drijfveren zijn: capaciteit, kost en competentie. Vooral die laatste factor wordt steeds belangrijker nu de financeberoepen zodanig aan het professionaliseren zijn dat bedrijven de vereiste expertise niet enkel inhouse kunnen opbouwen. Extern talent – al dan niet tijdelijk – aan boord halen, biedt kansen om voldoende expertise te behouden.”

Er is niet enkel sprake van een nieuw evenwicht tussen build, buy en borrow. Het aantal relevante B’s is uitgebreid van drie naar vijf stuks. “In het debat over de organisatie van werk is het interessant om ook de ‘bots’ als medewerkers te beschouwen. Bij uitstek in finance wordt dat een zeer belangrijk punt én een drijfveer om in te zetten op flexibiliteit en levenslang leren.” Het concept ‘bounce’ verdient eveneens aandacht: mensen duurzaam aan boord houden, maar wanneer nodig ook afscheid kunnen nemen en dat vooral op een gezonde manier doen.

“Als je pas tijdens een exitgesprek leert waarom iemand vertrekt, dan heb je je rol als werkgever niet goed gespeeld. Een reden te meer om regelmatig met mensen te praten over hun loopbaan. Daarnaast laten we het typische verliesperspectief het best achterwege. In een ideale wereld gaan organisatie en talent een transparant engagement aan, waarbij de samenwerking loopt zolang dat interessant is voor beide partijen. En wanneer iemand beslist andere oorden op te zoeken, kan je ook zeggen: we steunen je bij deze stap en als je ooit wil terugkeren, ben je van harte welkom.”

Wanneer fonkelnieuwe rollen opduiken en andere functies veranderen of helemaal verdwijnen door automatisering, is het aan werknemers, consultants en freelancers om hun vaardighedenpalet aan te scherpen of uit te breiden. “Wat levenslang leren betreft, doen we het grosso modo niet zo goed in België”, aldus Laurijssen.

In twee andere domeinen ziet de HR-specialist nog veel groeimarge: het ontwikkelen van digitale vaardigheden, leren werken met AI-tools bijvoorbeeld, en het ontwikkelen van loopbaanvaardigheden. Ook dat zijn essentiële vaardigheden in een context van duurzaam talentmanagement. “Mensen moeten zich het besef eigen maken dat hun job niet voor eeuwig en tien dagen zal bestaan, of toch niet in de huidige vorm. Het is aan hen om zich daarop voor te bereiden en de skills aan te leren voor de functies van de toekomst. Dat vergt een growth mindset, een attitude die hen in staat stelt om hun toegevoegde waarde op de finance-afdeling niet te verliezen.”

Dat de interne en externe mobiliteit op de arbeidsmarkt nog steeds geen hoge toppen scheert in België, geeft aan dat er nog heel wat werk op de plank ligt. “De idee van een loopbaan voor het leven is bij veel mensen nog niet doorgedrongen. Sommigen vinden constant evoluerende functies erg fijn, maar anderen hebben meer zekerheid nodig of zijn enkel latent bezig met een loopbaanwissel. Eén van de grootste uitdagingen waar we vandaag voor staan, is het feit dat de capaciteit om te leren wat wegvalt bij mensen die hun leerspier jarenlang niet trainen. Ook hun aanpassingsvermogen komt dan onder druk te staan.”

“Loopbaanskills leer je niet aan in een formele dagopleiding. Werkgevers moeten hun mensen daarin coachen en hen een omgeving voorschotelen waarin ze de kans krijgen om die attitude te ontwikkelen.” Grote ondernemingen beschikken over de middelen om een interne academie op te richten en zo aan talent building te doen, maar dat is zeker niet de enige methode. “Bedrijven kiezen er meer en meer voor om medewerkers deeltijds te laten meedraaien in andere projecten of opleidingstrajecten, om zich alvast voor te bereiden op hun volgende job. Ervoor zorgen dat mensen nooit zonder job vallen, omdat ze zich altijd al op de volgende aan het voorbereiden zijn: dat is het duurzaamheidsperspectief en de langetermijnblik waarnaar we op zoek zijn.”

Eerder op basis van rollen werken dan met afgelijnde jobs, lijkt ook meer algemeen een waardevolle strategie. “Door te denken in functie van 100% vacature en 100% talent, maken bedrijven het zichzelf onnodig moeilijk op een krappe arbeidsmarkt. Als je iemand daarentegen kan inschakelen in verschillende taken of projecten tegelijk, geef je je bedrijf een stevige boost qua performantie.” Zo ontstaat met andere woorden een duidelijke win-win: talenten krijgen de kans om langzaamaan door te groeien in de organisatie, die op haar beurt goed vooruitkijkt en steeds alle rollen ingevuld ziet.

Jan Laurijssen beseft dat die aangewakkerde flexibiliteit het talentmanagement er niet eenvoudiger op maakt, maar benadrukt dat de digitalisering in dat licht – en ruimer – soelaas kan brengen.

Naast het feit dat de technologische evoluties een stevige dosis complexiteit toevoegen aan de praktijk van talentmanagement, is technologie evenzeer een codewoord in het uitwerken van een passend antwoord. Denk bijvoorbeeld aan het bijhouden van een talenteninventaris dat een overzicht biedt van alle (interne en externe) profielen en hun vaardigheden. “De uitdaging zit in het voortdurend up-to-date houden van die zogenaamde skills-based organization, zodat je nieuwe certificaten of microcredentials meteen in verband kan brengen met de jobs of rollen die nu ontstaan.” Eventueel met behulp van AI. “Ik heb er alleszins veel vertrouwen in dat de technologische ontwikkelingen een veel betere matching en een superieur talent supply chain management, waarbij je vanuit een vraag- en aanbodperspectief nadenkt over de toekomstige invulling van het personeelsbestand, zullen toelaten.”

In dit verhaal mag het belang van een individuele aanpak niet onderschat worden. Iedereen heeft tenslotte andere persoonlijkheidskenmerken, wensen en noden. Naast de concrete inhoud van een functie spelen bovendien nog een aantal randvoorwaarden een rol, zoals het werkregime en de eventuele behoefte aan flexibiliteit, de werkomgeving en de arbeidsrelatie. “Het zijn allemaal factoren die idealiter meegenomen worden in de loopbaangesprekken die de HR-mensen regelmatig aanknopen met alle financemedewerkers. En ook hier kunnen technologische tools een handje helpen, bijvoorbeeld door te signaleren dat een nieuw gesprek stilaan opportuun is.”

“De toekomst is aan organisaties die van hun talentmanagement een groot, duurzaam geheel maken en de evoluerende noden van hun finance-afdeling en de individuele medewerkers constant op elkaar afstemmen”, besluit Laurijssen. “Zie het als een gemeenschappelijke opdracht van de HR-mensen, de leidinggevende – de eerste lijn van HR – en natuurlijk de werknemer zelf om met een lange termijnblik en geïnspireerd door technologie het gesprek aan te gaan. Zo is het mogelijk om een dynamisch model te creëren en ieders loopbaan op een duurzame manier vorm te geven.”