Le rôle de la finance dans la croissance durable d’une start-up : les exemples de Silverfin et Smappee

Tom Libbrecht : " Depuis mon arrivée chez Silverfin, mon travail consiste principalement à faire en sorte que les entrepreneurs de notre organisation puissent, eh bien, entreprendre. C’est-à-dire que je veille à ce qu’il y ait toujours suffisamment de trésorerie disponible et à ce que tout soit en ordre du point de vue de la compliance. Je dois aussi m’assurer que les entrepreneurs savent quels effets ont leurs activités, c’est pourquoi nous avons tout de suite mis en place un reporting clair et rapide.

Dès que le volume de vente a commencé à augmenter, le défi a été d’adapter les processus pour que le département financier puisse suivre la croissance de l’entreprise. Les quelques années suivantes ont donc été placées sous le signe de l’automatisation et de la mise en place d’outils logiciels. Depuis que les outils et processus sont au point, je me consacre davantage à des projets ad hoc. En parallèle, j’ai aussi évolué d’un statut de ‘team member’ à celui de People Manager, mais ma contribution personnelle n’en reste pas moins importante aujourd’hui. "

Jacob Quartier : "Tout à fait. Lors de levées de fonds, le CFO a un rôle important à jouer, mais la confiance dans le produit ou service de l’entreprise et les fondateurs reste décisive. Le CFO doit veiller à ce que les propos des chefs d’entreprise s’appuient sur des chiffres corrects.

C’est la raison pour laquelle une bonne hygiène financière est indispensable, dès le début. Les fondamentaux doivent être solides et la comptabilité doit être au point, afin que les chiffres soient fiables et que l’on puisse rapidement évoluer vers une comptabilité analytique, qui offre des données et informations pertinentes pour le reporting au management. Des données et informations qui pourront challenger le CEO. En effet, les CEO ont souvent un bon instinct, mais il faut continuer à les stimuler avec des données de qualité rendues digestes et exploitables, que l’on partage ensuite avec les principaux partenaires commerciaux, afin qu’ils puissent agir en conséquence. "

Jacob Quartier : "Ce que l’on ignore souvent lors du passage d’une start-up au statut de scale-up, c’est l’importance de choisir très tôt les bonnes technologies, qui seront capables d’évoluer avec l’entreprise. C’est capital, surtout lorsque l’effectif passe soudainement de trente collaborateurs à plus de cent. "

Tom Libbrecht : "Idéalement, il faut que les investissements et la maturité de l’équipe financière et des processus aient toujours un peu d’avance sur la courbe de croissance de l’entreprise. Ainsi, le département financier est toujours prêt pour la prochaine étape. Mais attention, il ne faut pas non plus grandir trop vite, sinon les frais généraux du département deviendront trop élevés. C’est le grand défi de notre travail : intervenir au bon moment. Par exemple, quand faut-il passer de HubSpot à Salesforce ? Quel est le meilleur moment pour embaucher un nouveau collaborateur pour l’évolution qui arrive ? Garder une perspective à long terme, tout en réagissant aussi très rapidement aux changements... C’est l’équilibre qu’il nous faut trouver chaque jour. "

Jacob Quartier : "Le plus souvent, on commence avec un comptable polyvalent, qui prend du plaisir à accomplir des tâches variées. Le CFO prend parfois à son compte la tâche de controleur, afin d’obtenir des chiffres fiables, mais il faut rapidement faire intervenir un Business Controller. Ensuite, il faut spécialiser les comptables. "

Tom Libbrecht : "L’équipe financière d’une start-up doit disposer de l’expérience nécessaire. C’est la raison pour laquelle je n’engage pas de jeunes diplômés. Je trouve important de donner sa chance à chacun, mais l’environnement de travail au sein d’une start-up ou scale-up est vraiment difficile pour les jeunes fraîchement sortis de l’école. En effet, on attend des collaborateurs qu’ils apportent tout de suite une valeur ajoutée, et il n’y a tout simplement pas le temps d’apprendre les bases de la vie en entreprise.

Tous les collaborateurs doivent aussi faire preuve d’une grande flexibilité. Par exemple, un généraliste peut très bien s’en sortir au sein de l’entreprise, jusqu’à ce qu’on attende soudainement de lui qu’il devienne un spécialiste. Là tout de suite, pas dans cinq ans ! J’ai déjà dû faire des choix difficiles pour la composition de mon équipe. Certains collaborateurs parviennent à développer assez vite les compétences nécessaires pour évoluer avec l’entreprise, tandis que d’autres ont plus de mal. Il faut alors faire appel à quelqu’un d’autre pour accompagner l’entreprise dans sa prochaine étape. "

Jacob Quartier : "Dans ce contexte, j’aime travailler avec des experts externes, comme les consultants de TriFinance, qui me permettent d’avoir tout de suite les bonnes compétences au sein de mon équipe. En embauchant un nouveau collaborateur fixe pour chaque expertise, on tombe rapidement dans une culture de ‘hiring & firing’. Après un certain temps, on n’a en effet plus besoin d’un project mind, mais d’un operational mind. Et ce sont souvent des personnes différentes."

Jacob Quartier : "Quoi qu’il en soit, cela implique de ne pas passer toute sa carrière au sein de la même entreprise. Avec un grand nombre de nos collaborateurs, nous préférons travailler ensemble de manière intensive pendant environ trois ans, pour ensuite nous quitter en de très bons termes. La loyauté ne se mesure pas sur la durée, c’est un engagement profond et mutuel visant à rendre la collaboration la plus réussie possible, pour les deux parties. Lors d’entretiens avec mes collaborateurs, je leur demande carrément ce qu’ils souhaitent apprendre chez nous pour leur prochain défi professionnel ou leur prochaine phase de carrière, chez nous ou ailleurs."

Tom Libbrecht : "Chaque année chez Silverfin compte double. On y accomplit deux fois plus. Nous recherchons donc des personnes ambitieuses et avides d’apprendre rapidement de nouvelles choses, à qui nous voulons aussi offrir des opportunités qui leur permettront de tirer le maximum de leur job."

Jacob Quartier : "Une croissance très forte s’accompagne aussi de défis spécifiques pour une entreprise. Chez Smappee, la moitié des collaborateurs travaillent avec nous depuis moins d’un an. Cette approche apporte de l’oxygène et de l’énergie à notre entreprise, mais elle comprend aussi un risque. En effet, un grand nombre de nos collaborateurs ne comprennent pas encore toutes les ficelles de l’entreprise, c’est pourquoi il faut aussi miser sur une documentation efficace, afin de transmettre les connaissances de base."

Tom Libbrecht : "Pour commencer : un growth mindset. Il faut pouvoir gérer le changement et accepter que les jours passent sans se ressembler. Il faut savoir tolérer un peu de chaos et vouloir soi-même évoluer. En même temps, il faut savoir se mettre à la place du client, par exemple celle d’un collaborateur commercial, si celui-ci a une autre opinion."

Jacob Quartier : "Le pragmatisme est aussi une qualité importante. Car dans les premières phases d’une entreprise, il faut parfois faire des compromis. Par exemple pour décrocher des clients ou pour arriver à la situation idéale à l’aide d’une solution qui n’est peut-être pas idéale dans l’immédiat. Le fait que tout ne doit pas tout de suite être parfait dans une start-up ou scale-up permet aussi aux collaborateurs d’évoluer avec l’entreprise. Le défi consiste alors à évoluer assez rapidement."

Tom Libbrecht : "Nous offrons à nos collaborateurs l’opportunité de prendre des initiatives et d’avancer d’une manière qui est en phase avec leurs ambitions. Il peut arriver qu’une personne se retrouve face à un mur si elle ne dispose pas des compétences nécessaires. Dans ce cas, nous examinons avec elle ce qu’elle doit mettre en place pour développer ces compétences."

Jacob Quartier : "Il est très utile d’avoir déjà travaillé au sein d’une grande entreprise. On sait alors déjà comment fonctionne une organisation financière et quels en sont les piliers importants. Il faut aussi garder les pieds sur terre, car on peut être amené à faire un peu de tout au sein d’une start-up ou scale-up. Il faut enfin avoir suffisamment confiance en son équipe pour pouvoir s’atteler soi-même à des activités stratégiques en tant que CFO et pouvoir se réinventer, et réinventer le département financier, à chaque nouvelle phase de croissance de l’entreprise."

Tom Libbrecht : "Je sais qu’à l’instar de tous les collaborateurs chez Silverfin, j’ai une date de péremption. Mais je ne sais pas quand elle tombera. Et cette date peut aussi se rapprocher soudainement, s’il s’avère que l’entreprise grandit plus vite que moi. Quand on sent que notre date de péremption se rapproche, il faut se réinventer, en adoptant un growth mindset. Cela vaut pour l’équipe financière dans son ensemble, et donc aussi pour moi. Se construire une carrière durable implique aussi de se séparer d’une entreprise au bon moment, pour relever un nouveau défi professionnel."

Jacob Quartier : "Absolument. Il est important de se créer un réseau sur lequel on peut s’appuyer en cas de problème difficile à résoudre seul (ou assez rapidement). Il peut s’agir d’investisseurs, qui disposent souvent d’un vaste réseau de professionnels de la finance, ou d’entreprises actives dans le même secteur. Vous seriez étonnés de voir combien de personnes sont prêtes à aider les autres, pour autant qu’on ose leur demander."