Est-ce que les carrières durables sont prévisibles ?

Quelle est la définition d'un parcours professionnel durable aujourd'hui ? Et quels éléments manquent-ils à cette définition ? Nous ouvrons notre table ronde sur cette question qui ne semble pas avoir de réponse unique.

"Pour moi, la durabilité, c'est une vision à long terme, une composante essentielle de la stratégie d'une entreprise. La vie est faite de différents chapitres, et il arrive que l'on doive mettre un chapitre en pause. Beaucoup d'organisations ont une vision différente : elles segmentent le développement de carrière. La flexibilité des rôles, c'est un changement majeur à opérer, non seulement au sein des départements RH, mais dans toute l'organisation", explique Fabienne Vanwynsberghe (Freelance HR Specialist).

"Une carrière durable était autrefois considérée comme une carrière de 10 ans ou plus dans la même entreprise. Mais est-il vraiment durable de rester dans la même entreprise aussi longtemps ?", ajoute Karen Van Tongelen (Learning & Development Advisor chez Agilitas Group).

La définition des parcours professionnels durables soulève une autre question : les frontières entre la vie privée et le travail commencent-elles à se brouiller ? Est-ce toujours un point aveugle pour les employeurs et comment gérez-vous cela ?

"Au sein de notre organisation, je constate une énorme différence en termes de relation entre la vie privée et la vie professionnelle. Pour expliquer ce changement, il faut remonter quelques années en arrière : la crise du corona était là et a clairement apporté de nouveaux défis. Malgré ce changement, il faut être vigilant pour ne pas devenir une organisation caritative en tant qu'entreprise. D'après mon expérience, cela penche parfois et peut vous enchaîner en tant qu'organisation. Vous devez être prudent en tant qu'entreprise pour ne pas créer des attentes trop élevées en matière d'équilibre vie professionnelle-vie privée", déclare Elke Dekort (HR Operations Manager chez GB Foods).

Agir en tant que "destination finder" est profondément ancré dans la philosophie de TriHD. C'est un sujet important sur lequel il faut interpeller les gens, mais souvent une conversation qui est nécessaire. "Certaines personnes ont simplement un chemin clair en tête, même si cette destination est en dehors de votre organisation. Ce n'est pas toujours une conversation facile à avoir, car ce sont souvent de bons employés, mais cela contribue activement à l'ambassade de marque", explique Céline Woltman (Business manager chez TriHD).

Fabienne partage également ce point de vue : "Pour moi, c'est une histoire circulaire et on peut aussi la voir comme une 'opportunité' lorsque les employés envisagent de quitter l'entreprise. Si un employé choisit d'aller ailleurs, pourquoi la porte de son ancien employeur ne devrait-elle pas rester ouverte ? Cela fait également partie du puzzle des parcours professionnels durables et cela a aussi quelque chose à voir avec l'ambassade de marque."

Il y a des "côtés obscurs" dans les visions classiques et tendances de carrière. "C'est la force d'un responsable RH de pouvoir lire le contexte et de ne pas se laisser emporter par les tendances dans son domaine. Mais même dans ces concepts tendances, il y a beaucoup de 'côtés obscurs' que nous devrions oser anticiper. Les innovations RH ne résolvent cependant pas tous les problèmes du passé, elles peuvent aussi en créer de nouveaux", explique Peggy De Prins.

"Il faut être conscient que tout le monde ne veut pas trouver satisfaction dans son travail, mais parfois la stabilité peut aussi créer de l'ennui. En tant qu'employeur, une partie de notre travail consiste à s'assurer que ces personnes sont motivées. Par exemple, nous remarquons que les ouvriers souhaitent progresser, mais ont souvent un état d'esprit différent. Certes, la motivation chez les personnes qui veulent vraiment prendre des mesures actives dans leur carrière est différente", ajoute Elke Dekort.

Ce modèle n'est certainement pas particulier aux ouvriers, mais peut tout aussi bien se retrouver chez les employés de bureau. "Les employés qui veulent évoluer vers un poste de chef d'équipe rechutent parfois dans leur rôle précédent lorsque la pression augmente. En tant qu'organisation, vous pouvez fournir un soutien, mais la motivation intrinsèque doit toujours venir de l'employé", conclut Eva Ceusters (SD Worx).

Tous les participants à la table conviennent qu'il existe une tension claire entre vouloir se développer et y arriver, ou se développer simplement parce que cela vous plaît. "Dans le chemin de développement que nous définissons, nos employés sont souvent convaincus que leur ambition doit être fixée dès le départ. Mais vous pouvez développer de nouvelles compétences tout au long de votre parcours professionnel et approfondir un domaine qui vous intéresse ou vous plaît", explique Elke Dekort.

"Je suis convaincu que parfois nous créons aussi notre propre point aveugle. Parfois, il faut rester fidèle à un modèle classique, car trop de changements peuvent tout aussi bien être le facteur décisif pour les employés de partir. Le moral de l'histoire ? Il n'y a pas de solution universelle. Chaque entreprise a des besoins différents, mais aussi au niveau des unités, on voit des différences. Une unité peut avoir besoin de l'approche classique, tandis qu'une autre unité préfère le côté tendance", conclut Fabienne Vanwynsberghe.

Vous ne pouvez pas sous-estimer l'impact d'un manager sur un parcours professionnel durable. "Y a-t-il un décalage entre un employé et son manager ? Alors ils vont bientôt commencer à chercher un nouveau défi. La crise du corona a créé une faille où, après la pandémie, il était parfois difficile de motiver les employés à venir au bureau. Au sein de notre organisation, nous assistons actuellement à une certaine rotation parmi les consultants et les managers, créant de nouvelles équipes avec des personnes qui ne sont pas alignées et c'est souvent dans cette partie que le manager joue un rôle important dans la connectivité. Si un manager ne peut pas fournir de stabilité en ces temps, alors vous finissez dans un cercle vicieux", explique Karen Van Tongelen.

Faire correspondre une définition au travail d'un manager peut souvent fournir des conseils. "L'aspect humain, être le ciment entre tous les membres de l'équipe et donner des directives claires sont des qualités importantes d'un manager. Chez TriHD, nous remarquons qu'il est vraiment utile d'organiser une formation supplémentaire ou un coaching 1-1 pour soutenir le manager", poursuit Sara Wouters.

Mais il ne s'agit pas seulement de définir le travail, vous avez également une certaine responsabilité en tant que responsable RH. "En tant qu'organisation, vous devez oser vous regarder dans le miroir, avoir une bonne vue d'ensemble des besoins des managers et leur fournir les bons outils. Donnez l'exemple. Surtout en temps de crise ou de réorganisation, vous devez aider les managers à transmettre en douceur la communication à leur équipe. Si vous pouvez bien vous connecter avec les employés en ces temps, vous créez de la confiance. Et cela fait aussi partie de l'histoire de la durabilité", ajoute Fabienne Vanwynsberghe.

"Le leadership partagé peut être une réponse à la question de savoir ce que nous pouvons faire nous-mêmes pour nos managers. En tant que leader, il faut cependant oser admettre ses propres erreurs et partager ce qu'on en apprend. Les jeunes, par exemple, doutent rapidement d'eux-mêmes, il faut donc les ramener à la réalité. Vous avez pour mission de préparer les gens et de les responsabiliser face aux 'côtés obscurs' afin d'éviter les déceptions ou les abandons. Il faut nommer les journées difficiles et normaliser les tabous", explique Peggy De Prins.

De nombreuses campagnes marketing d'entreprises présentent un ‘modèle idéal’, mais rien n'est moins vrai. "Vous pouvez créer des campagnes marketing branchées, mais il faut toujours mentionner la réalité lors des entretiens (d'embauche). Nous avons tendance à embellir les choses, ce qui crée des attentes irréalistes", explique Fabienne.

"Une approche réussie pour nous ? Nous permettons aux candidats potentiels de passer quelques heures dans le poste avant d'être embauchés. De cette façon, ils apprennent à connaître à la fois l'équipe et le travail. Nous constatons que les gens font alors un choix beaucoup plus conscient, dans les deux sens : eux en tant que candidats et nous en tant qu'entreprise. S'il y a des doutes, cela peut être un facteur décisif", explique Karen Van Tongelen.

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