La seule constante, c’est l’incertitude — du moins, c’est le sentiment que peuvent avoir ceux qui suivent l’actualité économique et sociétale. Comment un directeur financier peut-il composer avec cette réalité ? Et comment garder le contrôle ?
À l’approche de la septième édition du CFO Day, organisée par House of Executives le 8 mai, nous avons rencontré Jean-Philippe Thirion, General Manager, et Alexander Van Caeneghem, Managing Director chez TriFinance Belgique, pour discuter des néo-généralistes, de la robustesse et du pouvoir d’agir.
Les crises actuelles sont les symptômes d’une crise plus profonde : celle de la gouvernance.
Le rôle du CFO : diriger en temps de crise
« Ces vingt dernières années donnent l’impression que chaque crise en chasse une autre. Je pense, par exemple, à la crise bancaire de 2008, à la crise de la dette en 2013 ou encore à la crise du COVID en 2020. Ensuite est venue l’invasion de l’Ukraine par la Russie, et depuis le début de cette année, on a à nouveau l’impression que tout devient incertain — à commencer par ce qui ressemble aux prémices d’une guerre commerciale. Pour un CFO, cette situation est tout sauf simple. On attend de lui qu’il mette en place les processus, les systèmes et les opérations internes nécessaires pour garder le contrôle, mais une telle incertitude extrême ne facilite rien. »
Ce sont les mots de Jean-Philippe Thirion, qui codirige TriFinance & TriHD Belgique aux côtés d’Alexander Van Caeneghem depuis début 2025.
Selon ce dernier, les crises actuelles sont les symptômes d’une crise plus profonde : celle de la gouvernance.
« Trois grandes transformations ont aujourd’hui un impact majeur sur la fonction de CFO, explique-t-il. La durabilité et l’intelligence artificielle représentent même des crises existentielles. La transformation de la gouvernance est la troisième — et elle rend la gestion des deux premières encore plus complexe. »
La pénurie de talents comme principal risque
Il n’est plus nécessaire de démontrer que la durabilité et l’intelligence artificielle sont des transformations majeures — les CFO en sont pleinement conscients : ce sont deux des priorités stratégiques les plus importantes pour leurs organisations.
C’est ce que confirment les résultats de l'enquête C-Suite Survey menée par TriFinance en avril 2025. Selon les dirigeants interrogés, d’autres enjeux figurent également en haut de leur agenda, notamment la cybersécurité, la disruption numérique, l’évolution réglementaire et l’instabilité géopolitique.
Profil recherché : le Néo-généraliste
Jean-Philippe précise que ces mêmes risques avaient déjà été identifiés dans des enquêtes précédentes, mais c’est la première fois que la pénurie de talents arrive en tête — et avec une avance significative. Elle est considérée comme un risque par 66 % des dirigeants de niveau C interrogés, tandis que la cybersécurité, la sécurité des données et l’évolution réglementaire sont chacune citées par 60 % des répondants. Tous les autres risques sont mentionnés par moins de la moitié des participants.
Par ailleurs, le lien avec la technologie influence fortement l’évolution des compétences attendues chez les professionnels de la finance. Si la maîtrise des chiffres reste essentielle, les collaborateurs doivent désormais être plus proches du métier, capables de participer à des discussions stratégiques et à l’aise avec les outils technologiques.
Alexander explique :
« On observe un glissement subtil : on passe des profils en “T” — des personnes avec une expertise approfondie dans un domaine et des connaissances générales dans d’autres — vers les “néo-généralistes”, à la fois spécialistes et généralistes. Ces profils ont une vision d’ensemble et créent des passerelles entre les domaines et les départements. »
Il s’agit d’un glissement subtil, des profils en “T” vers les “néo-généralistes” — des professionnels à la fois spécialistes et généralistes, capables d’avoir une vision d’ensemble et de créer des passerelles entre les différents domaines de savoir et les départements.
La robustesse en réponse à une restructuration chaotique
Qu’il s’agisse de trois grandes transformations ou de la pression croissante liée à la pénurie de talents, de nombreux dirigeants sentent que plusieurs forces convergent — qu’un phénomène plus vaste est en jeu.
« Nous appelons cela une restructuration chaotique », explique Alexander. « Nous nous dirigeons vers de nouvelles formes de collaboration et de prise de décision — dans la société, en politique, et au sein des organisations. Cette transition est inévitablement confuse et difficile. Pour citer Gramsci : “L’ancien monde meurt, le nouveau monde tarde à apparaître. C’est le temps des monstres.” »
Pour beaucoup de CFO, cette perspective peut être un électrochoc, mais elle soulève aussi de nombreuses questions. Si nous sommes vraiment dans une phase longue et chaotique de transition, à quoi peut-on encore se raccrocher? Comment un directeur financier peut-il garantir une organisation solide et produire un impact réel ?
« La robustesse est la réponse », affirme Jean-Philippe. « Pour nous, c’est une combinaison de force et de flexibilité. Il faut s’engager pleinement dans sa vision — tout en restant assez agile pour la concrétiser de différentes manières. »
Nous nous dirigeons vers de nouvelles formes de collaboration et de prise de décision — dans la société, en politique, et au sein des organisations. Cette transition est inévitablement complexe et difficile.
L’Agency, un devoir presque moral de prendre les commandes
« Il y a beaucoup de choses que nous devons accepter telles qu’elles sont. Mais en même temps, il y en a assurément beaucoup d'autres que nous pouvons accomplir par nous-mêmes », explique Alexander. « L’ampleur colossale des changements en cours — ou possibles — peut être paralysante. Mais il ne faut pas oublier que nous avons de l’agency, c’est-à-dire la capacité d’agir et d’être maître de notre destin. »
Il qualifie cette notion d’agency, une obligation presque morale de reprendre le contrôle.
« Il y existe une belle métaphore qui compare l’organisation à un corps humain », poursuit-il. « Les os représentent la structure organisationnelle. On a peu d’influence dessus. S’ils se cassent, ils doivent guérir, et on a généralement besoin d’aide pour cela. Les muscles, ce sont la collaboration et l’empowerment. On peut entraîner ses muscles soi-même, ce qui signifie que l’on peut renforcer ou faire bouger des choses sur lesquelles on pensait avoir peu d’impact. Plus on s’exerce, meilleur on devient. »
Dans ce cadre, les CFO jouent un double rôle : ils doivent prendre le contrôle de leur propre département tout en favorisant la collaboration au sein de leurs équipes. Parallèlement, le CFO doit aussi responsabiliser les autres — en partageant les responsabilités, en valorisant les réussites et en aidant chacun à progresser.
« L’ampleur colossale des changements en cours — ou possibles — peut être paralysante. Mais il ne faut pas oublier que nous avons le pouvoir d’agir et de décider par nous-mêmes. »
Cet article a été initialement publié en néerlandais sur le site de House of Executives. TriFinance est partenaire de l'évènement CFO Day 2025 de House of Executives.
